Руководитель или исполнитель?

Не секрет, что айтишники и менеджеры (а особенно — айтишные менеджеры) очень любят проходить различные тесты и заполнять анкеты. Давайте проведём небольшой эксперимент.

Попробуйте выбрать из нижеследующих утверждений те, с которыми вы согласны:

  1. У меня постоянно не хватает времени, чтобы всё успеть.
  2. Я бы передал работу другому, да некому.
  3. Уж лучше я сделаю сам, но наверняка. И переделывать не придётся.
  4. Все кругом идиоты не обладают достаточной компетенцией, чтобы им что-то поручить.
  5. Объяснять и ставить задачу дольше, чем просто сделать работу.
  6. У меня есть ценные кадры, но я жду, пока они подрастут и улетят наберутся опыта.

Если вы выбрали три и более пункта, то нам есть о чём поговорить.

Несмотря на кажущуюся логичность приведённых выше утверждений, корень проблемы (нет, мы не про ITIL, поэтому такой оборот вполне допустим) может быть вовсе не в нехватке ресурсов. Мне кажется, что переход от исполнителя к руководителю — это качественное изменение. Нельзя назавтра проснуться грамотным начальником (не по должности, а по сути), это не одномоментный переход и он не случится сам собой. Его нужно готовить и воспитывать в себе, в том числе через ежедневные дела, задачи, структуры, взаимодействия.

Особенно ярко это видно на деловых играх. Там времени мало, а работы — много. В каждой игре есть роли управляющие и роли исполнительские. Разделение между ними, точнее отсутствие разделения, очень заметно.


Вот пример из игры "Apollo-13", которую я недавно проводил. Есть первая линия, есть вторая. Есть менеджер инцидентов. Команда решила построить процесс таким образом, чтобы менеджер выступал в роли маршрутизатора заявок — так как ничего неизвестно о предметной области, то пусть менеджер и разбирается кому что назначать из приходящего. Разумное вроде бы решение, но есть нюанс — вся та работа, которую должен был выполнять менеджер инцидентов, а именно: отслеживание хода работ других участников, эскалация и "разруливание" сложных случаев, выявление узких мест и перераспределение ресурсов, понимание сколько работы делается и укладываемся ли в SLA, — всё это, разумеется, осталось без должного внимания. Результат — решено только 44% всех инцидентов при среднем времени решения почти вдвое выше, чем оговорено в SLA.

Другой типичный случай — это руководитель всей группы, который не только сам строит процесс для всех остальных (что от него, вообще говоря, не ожидается), но и потом "помогает" всем по нему работать, игнорируя им же придуманные правила и вмешиваясь в задачи каждого участника цепочки. Замедление работ, потеря заявок, общий хаос — всё это наглядно демонстрирует "работу рядом с шефом", а точнее — работу шефа вместо тебя.


Получается, что границу-то надо проводить.

Основная сложность здесь, на мой взгляд, в том, что в небольших коллективах невозможно стать "выделенным начальником" и всю работу "раздавать". Нужен баланс, позволяющий каждому делать то, в чём он наиболее силён и эффективен. Поделиться работой наполовину — огромная трудность и очень ценный навык хорошего руководителя.

Вот мы и подошли к проблеме делегирования. Продолжим?

- Джонсон, я верю в силу делегирования полномочий,
поэтому поручаю Вам уволить Спенсера, Хансена и Вильямса.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

CleverKPI Сбалансированная система управления информационными технологиями по KPI

Измерение и оценка эффективности ИТ-процессов, проектов и услуг.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Vladimir Tarasoff

    Из моего опыта, для того, чтобы делегирование работало, команду надо учить и совершенствовать. И дело не только в профессиональных навыках команды.

    Считаю следующие факторы наиболее существенными:

    1. открытый и быстрый обмен информацией;

    2. создание базы знаний, накапливание и легкий доступ до знаний;

    3. повышение универсальности специалистов: знания не только в своей предметной области, но и углубление знаний в смежных областях;

    4. доверие между членами команды.

    0
    0
      1. Вадим

        А к списку Владимира от себя могу добавить цели. Т.е. цели управления должны быть определены, разделяемы участниками (т.е. понятны участникам), разделены (т.е. разбиты на кусочки по соответствующим участкам), измеряемы/достижимы...SMART короче.

        0
        0
  2. Роман Журавлёв

    "Основная сложность здесь, на мой взгляд, в том, что в небольших коллективах невозможно стать «выделенным начальником» и всю работу «раздавать».

    Мне кажется, выделенный начальник, который только руководит чужой работой — это по определению не делегирование. В коллективах любого размера. Делегирование — это не просто раздача поручений, это передача части _своих_ полномочий и ответственности. И именно поэтому в списке Владимира мне самым важным кажется четвертый пункт — доверие между членами команды, а особенно — между лидером и его командой. Но даже при очень высоком уровне доверия остается проблема избытка информации, и задачи, переданные другим, могут теряться — как тем, кто их делегировал, так и теми, кто их принял. Поэтому наряду (ни в коем случае не вместо!) с доверием нужна простая и эффективная система контроля.

    0
    0
    1. Олег Скрынник Автор

      С необходимостью контроля полностью согласен. Если речь про делегирование отдельных задач, то нужен хотя бы базовый контроль их исполнения. Если делегируется целая область, то контроль требуется иной, но всё равно без него никак.

      0
      0
    1. Олег Скрынник Автор

      Я бы пообсуждал способы достижения счастья, так как сам с этой проблемой сталкиваюсь чуть ли не ежедневно. Думаю, что у многих опытных товарищей есть что сказать, может даже есть свои рецепты. Я бы с радостью послушал и поделился бы своими.

      Например, уберём проблему ресурсов — предположим, что есть кому делегировать. Также предположим (довольно частый случай), что те, кому можно делегировать, не обладают по мнению руководителя таким же опытом, багажом знаний, связями и харизмой (гы). Неизбежно возникают сложные вопросы:

      1. Как провести границу того, что передавать? Можно исходить из текущего опыта и квалификации подчинённых, а можно давать более сложные и ответственные задачи, чтобы опыт и квалификацию поднимать. В первом случае рисков меньше, но и толку от делегирования меньше, и учиться подчинённые будут достаточно медленно. Второй случай «страшнее». Как принимать решение?

      2. Как добиться того, чтобы задача была не просто передана, а успешно выполнена, при этом с минимальными трудовыми и временными затратами руководителя?

      0
      0
      1. Vladimir Kapustin

        Если руководитель пришёл на 1 проект, то смысл есть минимизировать трудовые затраты здесь и сейчас, но если задача руководителя выстроить систему, то стоит делегировать всё — и чем сложнее — тем лучше.

        Лучше всего, наверное, найти срединный путь, чтоб и первый проект не сорвать и рост подчинённых обеспечить.

        0
        0
      2. Вадим

        мне кажется что по второму пункту ответ лежит на поверхности: нужно при постановке задачи определить требования и контролировать их исполнение. если чего-то не учел (забыл), то извини - сам дурак. к требованиям можно отнести и «минимальность трудовых и временных затрат руководителя». хотя лично мне кажется такая минимизация совершенно лишней - делегируй задачу полностью и всё! за собой оставляй только общий контроль.

        (из опыта могу сказать, что даже в относительно небольшом проекте/подразделении проверить всё за всеми просто невозможно. да... признаю, было дело, шел этим путем, но по-другому в тот момент было просто нельзя... так что, как говорится, познал на собственном опыте)

        когда-то давно имели в коллективе длительную вяло текущую дискуссию на тему «в чем заключается ответственность [исполнителя]?», которая в свою очередь возникла из тезиса РП «тебе поручили задачу - ты за нее отвечаешь». Тезис как обычно уперся в жизнь, когда участники команды, выполняя задачу, начали забивать на качество, в пользу сроков выполнения задачи: мне главное сделать вовремя, а хорошо или плохо неважно, потом кому-нибудь (только не мне) поставят новую задачу по исправлению...

        по первому пункту могу сказать по сути то же самое: требования :о)))

        в консультантской практике мне кажется полезной следующая цепочка действий:

        — определить какие документы нужно писать

        — определить структуру этих документов (в идеале и взаимосвязи документов/разделов)

        — по возможности аннотировать все разделы (определить что писать в конкретном разделе/документе)

        — соотнести возможности/квалификацию/опыт имеющегося персонала с задачами по разработке разделов/документов.

        — составить план разработки разделов с учетом свободных ресурсов и приоритетов задач.

        — назначить «сборщика» документов.

        — регулярно проверять (контролировать) состояние, при необходимости перераспределять задачи, изменять приоритеты и т.п.

        да! и еще желательно, чтобы исполнители владели не только знаниями и опытом, но и высокой скоростью набора (предпочтительно слепым методом и не «двумя пальцами») и были продвинутыми пользователями используемого в работе софта :о)))

        в общем что-то аналогичное можно придумать и в других случаях, по-научному это называется «есть слона по кусочкам»

        0
        0
          1. Вадим

            кстати, только сейчас заметил, что пометки, которые делал «на полях» «проглотились».

            конкретно имею в виду, что первые четыре пункта из перечисленных необязательно выполнять руководителю, вполне справится квалифицированный сотрудник (эксперт, архитектор, просто опытный), а остальные — его менеджерская обязанность принять соответствующие решения, а в качестве «исходника» он тоже может поинтересоваться у коллектива.

            0
            0
  3. Дмитрий Исайченко

    Доктор, меня, меня полечите! Совпадения конечно есть. Существенного прогресса в их преодолении пока не достиг (вернее, он достигается гораздо медленнее, чем хотелось бы). Небольшой коллектив действительно вносит очень существенную поправку — приходится быть одновременно и исполнителем, и руководителем, причём по очень разным классам задач.

    Думаю — основная засада не в навыках делегирования и контроля, а в перфекционизме в части требований к результатам. Это создаёт у подчинённых ощущение, что сделать так, чтобы я сказал «отлично» — практически невозможно. Как следствие — демотивация и потеря инициативы. Считаю это распространённой проблемой, лежащей не в плоскости навыков, а в плоскости личностных качеств. Выдержать баланс между требованиями к отличному результату и постепенным ростом подчинённых (а значит постепенному улучшению результатов) — по-моему самый сложный момент.

    0
    0
    1. Олег Скрынник Автор

      «перфекционизм в части требований к результатам» — согласен, это огромная проблема, знаю по себе.

      Одно из проявлений — дал задачу, получил результат, результат не очень (не кардинально, но в мелочах), тут же возникает дилемма: отдать на переделку, что потребует ещё времени и исполнителя, и себя самого, или просто взять и переделать. Понятно, что всё время переделывать — стратегически не самое верное решение 🙂 , но так сложно себя заставить вернуть результат со словами: «хорошо, но...»

      0
      0
      1. Евгений Шилов

        Дим, сейчас не про тебя 🙂

        С «перфекционизмом» есть серьезный риск. Наработанная практика, опыт, иногда мешают руководителю иначе взглянуть на проблему и отступление от этих идеалов считается плохо выполненной работой. В то время как сотрудник вдохновленный новыми знаниями и не обремененный опытом может найти путь, которым еще никто не ходил. Мне кажется, одним из важных качеств руководителя является умение не просто выдать задачу и принять результат. Но и оценить способ решения, при этом лучшим вариантом решения не обязательно должен считаться тот, которым бы решал сам руководитель.

        Сотрудники, которые готовы только выполнять то, что им сказали как им сказали, на порядок менее ценны, чем те, которые готовы генерировать новые идеи, находить способы решения. А своим «перфекционизмом» руководитель неизбежно будет склонять сотрудников к первой модели поведения. Отсюда и демотивация.

        0
        0
    2. Олег Скрынник Автор

      Кстати, я знаю решение (ну или хотя бы способ борьбы) с таким симптомом, как перфекционизм по отношению к подчинённым.

      Нужно посоветоваться с собственным руководителем (если он есть) или авторитетным коллегой (он-то наверняка есть). Третья сторона может помочь определить правда ли требуется доработка или в данный момент сделанного достаточно. Третья сторона необходима, т.к. сам «поручитель» зачастую неадекватно оценивает как важность задачи, так и требуемый результат.

      Сойдёт за рецепт?

      0
      0
      1. Дмитрий К.

        «Третья сторона может помочь определить правда ли требуется доработка или в данный момент сделанного достаточно»

        ...фактически — попытка переложить свою ответственность на «третью сторону», не погруженную в контекст проблемы (проекта, задачи и т.п.)? Рецепт ли это?

        0
        0
          1. Дмитрий К.

            ...интересно, если первое «третье лицо», к которому обратился скажет: «...в данный момент сделанного достаточно»...далее по рецепту следует спрашивать второе «третье лицо» (при наличии такового), или second opinion первого будет достаточно?

            Про Ваш вопрос помню — обязательно отвечу.

            0
            0
            1. Олег Скрынник Автор

              Можно, конечно, и по цепочке всех коллег опросить, но зачем? В данном случае уменьшается риск предвзятости постановщика задачи, связанный с излишней требовательностью к качеству результата выполнения задачи. Если руководитель, либо авторитетный коллега выскажет своё мнение, что результат вполне достаточен — у того, кто ставил задачу, может сработать «стоп-кран», и он не станет требовать большего. Может и не сработать — ведь помимо мнения «авторитет» может выдать и аргументы, тогда ценной информации для принятия решения становится ещё больше.

              В любом случае решение принимается не коллегиально, а тем лицом, которое ставило задачу.

              0
              0
              1. Дмитрий К.

                с Вашего позволения, ещё одно уточнение...

                мы ищем решение «проблемы перфекционизма» «по отношению к подчинённым» или «в части требований к результатам» работы

                Спасибо.

                0
                0
                  1. Дмитрий К.

                    Заблуждаюсь?

                    Ваш вопрос Вам и принимать решение:-)... для меня, как третьего лица:-) разница есть:

                    1. Или мы «перфекционируем» «подчиненные делают не столько «хуже», сколько «по-другому»» © Николая

                    2. или «достигнутые результаты» не соответствуют ожиданиям.

                    Спасибо.

                    0
                    0
                    1. Дмитрий К.

                      В какой момент перекладывается ответственность?

                      Обещал, отвечаю:с моей точки зрения, в момент, когда задаешь вопрос третьему лицу.

                      Почему так: если ты ответственный — то и принимай решение и не у кого «выше» (по должности и/или авторитету) не спрашивай.

                      Если Вы для себя допускаете возможность быть неуверенным в принятии решения, тем самым Вы даете неформальный повод уже Вашим подчиненным, обращаться к Вам с аналогичным вопросом. Хорошо, если подчиненный один,а если подчиненных много?

                      Спасибо.

                      0
                      0
                    2. Олег Скрынник Автор

                      попробую по пунктам:

                      1. Давайте разберём что такое «по-другому». Если это иной способ выполнения задачи — прекрасно. Вдвойне прекрасно, если он более эффективный, чем способ, известный руководителю. Если это не способ выполнения, а другой результат, то можно оценить насколько он приемлем. Здесь известный рецепт — приучить исполнителей задавать себе вопрос «Зачем я это делаю?», тогда будет много легче и меньше потом переделывать. Если результат другой, но задачу решает, то он, видимо, не хуже.

                      2. Про результаты написал чуть выше. Получается, что для меня разницы нет.

                      Теперь про перекладывание ответственности. Дмитрий, мне кажется, что мы с Вами в этом пункте сильно расходимся.

                      1. Я считаю, что спросить совета у коллеги (или руководителя) — это не означает автоматического разделения ответственности. Хотя мне прекрасно знаком такой способ «спихнуть», но, повторюсь, это другая беда, и далеко не каждый совет подразумевает соучастие 🙂

                      2. Как руководитель я никогда не боялся показаться неуверенным в принятии решения. Бывают сложные вопросы, и зачастую мнение коллег для меня не менее ценно, чем собственные размышления. Наверное, это компенсируется тем, что по большинству вопросов решения принимаются быстро и прям ну очень уверенно 🙂

                      3. Если мой подчинённый придёт ко мне за советом, то я буду очень рад. Мы не в камерах-одиночках ведь сидим, вопросы разные бывают. В нормальной организации число прямых подчинённых не должно превышать 5-7 человек, это вполне по силам. Работа с персоналом — одна из областей ответственности и задач руководителя, разве не так? А уж если они будут через каждые пять минут с ерундой прибегать, то здесь всё довольно понятно, на мой взгляд.

                      0
                      0
                  2. Дмитрий К.

                    ...либо достигли определенной вложенности ответов, либо меня лишили права комментировать волею модератора...не суть...пишу здесь, т.к. ниже прокомментировать не могу...

                    данный комментарий относиться к точки зрения Олега, которую он начал излагать ниже со слов: попробую по пунктам:.

                    Олег, я Вас услышал и понял Вас:-)

                    Олег, я еще не был ни с чем так согласен, как с Вашей точкой зрения, изложенной в фразе «Здесь известный рецепт — приучить исполнителей задавать себе вопрос «Зачем я это делаю?», тогда будет много легче и меньше потом переделывать»🙂

                    Но очень хочется добавить следующее...что и по отношению к подчиненным следует также использовать указанную Вами практику, а именно при постановке задачи ОБЯЗАТЕЛЬНО пояснять «Какую именно проблему решает выдвигаемая Вами инициатива».

                    Спасибо.

                    0
                    0
                    1. Дмитрий К.

                      Ан нет, смог прокомментировать где надо.

                      Приношу извинения в том, что не разобрался как работают комментарии.

                      Спасибо.

                      0
                      0
                    2. Олег Скрынник Автор

                      Дмитрий, у нас модерирования нет, только мат автоматически удаляется 🙂 Но есть ограничение на вложенность комментариев до 10 уровней, оно и сработало.

                      «и по отношению к подчиненным следует также использовать указанную Вами практику, а именно при постановке задачи ОБЯЗАТЕЛЬНО пояснять «Какую именно проблему решает выдвигаемая Вами инициатива»» — полностью согласен, это очень хорошая практика.

                      0
                      0
      2. Дмитрий Исайченко

        За рецепт — наверно нет, в том смысле, что это не решит вопрос системно. Более того, в нашей с тобой практике я и так иногда использую этот подход (да мне кажется и ты тоже). Выздоровления (или хотя бы стойкой ремиссии) пока не наступило 🙂

        0
        0
      3. Дмитрий Исайченко

        Один из способов — давать людям большие задачи. Это нетривиально, поскольку мелочёвки конечно предостаточно. Но на больших задача легче

        расти:

        1. Ощущение «своей» задачи вместо выполнения разных мелких поручений.

        2. Чувство ответственности, в том числе за результат (усиленное п.1).

        3. Втянувшись в задачу, человек «подтягивается» и становится более продуктивным, выдаёт более качественные результаты.

        Не панацея, но, по-моему, работает.

        0
        0
    3. Николай

      Дим, а это точно «перфекционизм»?

      А может, субъективизм? Может, подчиненные делают не столько «хуже», сколько «по-другому»? То есть конечно и хуже тоже... но раздражает не это 🙂

      По вопросам Олега

      «1. Как провести границу того, что передавать?»

      Предлагаю (без шуток) придумать формальны процесс. Или просто развести задачи на уровне должностных инструкций. Формально. Чтоб не мучиться 🙂

      Но конечно так, «чтобы опыт и квалификацию поднимать».

      «2. Как добиться того, чтобы задача была не просто передана, а успешно выполнена?» Вопрос не понял. Выполнение — это проблема исполнителя, а не руководителя. Так что только выделением ему необходимых (по го запросу) ресурсов.

      0
      0
      1. Олег Скрынник Автор

        «Дим, а это точно «перфекционизм»? А может, субъективизм?» — зная Диму много лет и работая бок о бок могу сказать — точно перфекционизм 🙂 Ибо все замечания обоснованы и объективны, хоть линейкой измеряй. Однако также давно заметил, что именно Дмитрий меня частенько останавливает с этим же аргументом, когда я с коллег начинаю требовать слишком многого 🙂

        0
        0
      2. Олег Скрынник Автор

        «Предлагаю (без шуток) придумать формальны процесс. Или просто развести задачи на уровне должностных инструкций. Формально»

        +1

        Мы у себя в небольшом коллективе такой файлик завели, «Закрепление ответственности». В нём пока сорок строчек — всё по верхам.

        0
        0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ДЕК
18
Учебный курс:
Основы DevOps
ДЕК
20
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)