Много работаешь — не обязательно молодец

Очень уставший человекЭта проблема знакома многим.

"Как мы выделим ресурс на менеджера процесса, если у нас все люди полностью загружены?", — говорят нам клиенты.

"Откуда мы возьмём людей на первую линию, ведь все инженеры бегают по заявкам?", — говорят нам назначенные руководители Service Desk.

"Да, я не подготовил ежемесячный отчёт о работе процесса, потому что я перегружен другой работой", — говорит нам свеженазначенный менеджер процесса.

Чего греха таить, мы и в своей организации постоянно слышим подобное. Ресурсов мало, они ценны, они планово используются на 100%, а то и больше. Но вот беда — очень многие путают интенсивность труда с производительностью.

Производительность труда — показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников, в то время как интенсивность труда — это количество энергии, расходуемое организмом человека в единицу времени в процессе труда. Почти всегда, когда сотрудник говорит, что он перегружен, речь идёт об интенсивности. Почти всегда, когда мы стараемся более эффективно выстроить работу сотрудников, мы работаем над производительностью. Не стоит путать. "Работать много и тяжело" вовсе не означает "выполнить много полезной работы".

Очевидно, что повышать интенсивность труда бесконечно нельзя. В краткосрочной перспективе рост интенсивности сверх нормальных рабочих условий может привести к росту производительности труда, однако затем её уровень будет снижаться. Хуже того, себестоимость единицы продукции будет расти. Чрезмерная интенсификация труда требует значительных дополнительных затрат на компенсацию износа рабочей силы, обусловленного переутомлением и другими негативными факторами. Объём выполняемых работ становится всё менее устойчивым, снижается качество труда и продукции, растут потери от брака и сопутствующие риски.

Принципиально иная ситуация с производительностью труда. На неё влияют используемая техника и оборудование, технология, организация производства и рабочего процесса, квалификация работника и так далее. Теоретически производительность труда может расти бесконечно.

В следующий раз, когда сотрудник скажет вам: "Я перегружен", лучше спросить его не чем он так перегружен, а почему.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

CleverKPI Сбалансированная система управления информационными технологиями по KPI

Измерение и оценка эффективности ИТ-процессов, проектов и услуг.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

    1. Олег Скрынник Автор

      Ответы могут быть самыми разными. Но мне кажется, что важен не столько ответ, сколько другой взгляд на проблему со стороны самого сотрудника.

      Мы постоянно приучаем своих коллег и подчинённых (и даже позволяем себе советовать так действовать клиентам) — не приходи с вопросом, приходи с предложением. Это «поворачивает голову», заставляет задуматься. Также и здесь — очень легко сказать «я перегружен», попытавшись таким образом снять с себя часть ответственности за некачественную работу, или невыполнение задач в срок, или иные «проколы», прошлые и будущие.

      «Отчего ты перегружен? Какие у тебя задачи? Как ты пытаешься их решать? Все ли они твои? Что можно сделать, чтобы задач стало меньше, или они стали быстрее решаться?»

      Разумеется, такой подход годится не для всех сотрудников. В ресторане и в армии не стоит задавать подобные вопросы. Но если сотрудник толковый, перспективный, с хорошим потенциалом, то нужно пробовать переводить его со ступеньки «employee» на ступеньку «manage self». Тогда потом будет шанс шагнуть на ступеньку «manage others», ну и далее по известной лестнице.

      0
      0
  1. Роман Журавлёв

    Как перегруженный сотрудник, которому Олег задаёт иногда такой вопрос, могу добавить:

    Диалог может — и иногда так и делает — привести к пониманию способов организации работы, помогающих повышать производительность, а не интенсивность. Это действительно работает, если оба — и начальник, и подчинённый — готовы именно к такому диалогу. На это способны не все начальники и не все подчинённые.

    И очень способствует конструктивному обсуждению перегрузок пример начальника, успевающего больше своих сотрудников и никому не жалующегося на перегрузку.

    0
    0
    1. Роман Журавлёв

      В том-то и дело, что в ситуации manage self начальник по умолчанию не организовывает труд сотрудника, а даёт тому возможность и инструменты для самоорганизации. И только в случаях, когда сотрудник не справляется с этой задачей, помогает ему скорректировать-ся. В том числе — с помощью вопроса про «почему перегружен».

      0
      0
        1. Олег Скрынник Автор

          Я бы на первое место поставил свободу для сотрудника самостоятельно планировать рабочее время. Не то чтобы это инструмент, но очень мощный фактор.

          При этом мощь заключается не только в помощи теме, которую мы здесь обсуждаем, но и в блокировании попыток микроменеджмента. А микроменеджмент — это зло, убивающее и время, и движение вперёд, и результаты, да и настроение тоже.

          0
          0
    2. Олег Скрынник Автор

      «Везде так»

      Не-а, не везде.

      Я заметил, что это даже не вопрос культуры компании, хотя было бы здорово. Это вопрос конкретной связки начальник-подчинённый или иногда группа-участник. Что пересекается со словами Романа выше.

      0
      0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ДЕК
18
Учебный курс:
Основы DevOps
ДЕК
20
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)