Почему организационные изменения настолько трудны?

Сложно, очень сложноЛюбое масштабное мероприятие, связанное с улучшением эффективности работы компании, является организационным изменением. Небольшие улучшения (к примеру, "давайте добавим ещё один способ взаимодействия с нашим Service Desk") реализовать на практике, как правило, не очень сложно. Более масштабные инициативы даются во многих случаях непросто. Почему?

Крупное организационное изменение от небольшого отличается тем, что влияет на всю организацию или её существенную часть, а также в большинстве случаев серьёзно затрагивает и внешних контрагентов. Для традиционного ИТ-подразделения это означает, что более половины ИТ-сотрудников должны будут так или иначе изменить привычный способ выполнения работы, да и сотрудники бизнес-подразделений, взаимодействующие с ИТ-отделом или зависимые от него, получат изрядное удивление и необходимость изменяться самим.

Но не масштаб делает организационные преобразования трудными. Мне кажется, что корневая причина состоит в другом. Точнее, корневые причины состоят в другом. Их, на мой взгляд, три.

1. Противоречие между менеджерами и лидерами. Об этом я немного уже писал в заметке "Лидер и менеджер — совсем не одно и то же". Действительно, хороших менеджеров учат "работать по процессу", эффективно использовать ресурсы, управлять конфликтами, добиваться заранее обозначенных результатов вот по таким-то KPI с такой-то частотой и регулярностью. Для успешного организационного изменения этого недостаточно. Нужно другое — умение работать в условиях неопределённости, способность идти на риск, желание "проверять на прочность" status quo. Нужны лидеры, готовые нарисовать картину будущего и заразить как можно большее число затрагиваемых сотрудников этой прекрасной идеей. Остальных — уволить методично направлять на путь истинный в то время, когда у всех "пули над головой".

2. Индивидуальное сопротивление сотрудников. Любой руководитель знает что это такое. Очевидно, что организационные преобразования меняют привычные и комфортные условия труда, мешают выполнению работы. Вполне ожидаемо персонал чувствует себя запутанным, брошенным, не самым ценным активом. Он (персонал) уверен, что ещё чуть-чуть — и он больше не выдержит. Как только давление со стороны "двигателей изменения" исчезнет, он вернётся к прошлой практике. Она-то ещё недавно работала и давала требуемый результат, зачем её менять?

3. Сопротивление организации. Оно не так очевидно, как индивидуальное сопротивление, но бороться с ним намного сложнее. Любая крупная организация обладает инерцией, которая задаёт ритм ежедневной операционной деятельности, приветствует заведённый и принятый порядок, гасит ощущение срочности и необходимости что-то менять. Более того, подразделения с числом сотрудников более 100-200 человек зачастую демонстрируют беспорядок в коммуникациях, либо сложные коммуникации. Далее, компании, давно прошедшие этап стартапа, создают внутри себя среду, не поощряющую риск. Вдруг то, что мы меняем, сделает нам всем плохо? Ну и наконец, подразделения любого масштаба в большинстве случаев имеют нехватку ресурсов — трудовых, финансовых, временных, а то и волевых.

Выстраивая новый порядок работы ИТ-подразделения в той или иной области, то есть ввязываясь в организационное преобразование, полезно заранее представлять себе три приведённые выше причины. Для каждой из них есть свои способы и методы борьбы — о некоторых из них мы будем рассказывать в нашем новом учебном курсе под неожиданным названием "Организационные изменения". Первый раз мы с Романом Журавлёвым будем проводить его довольно скоро, 13 и 14 декабря.

А ещё раньше, 15 ноября, Константин Нарыжный будет проводить бесплатный вебинар на ту же тему.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Alexander Peshkov

    Добрый день.

    Вопрос весьма актуальный, в любом проекте, связанном с реорганизацией (реорганизовать всегда сложнее, чем организовать). Все три причины имеют место, я бы немного добавил (плюсом или в качестве раскрытия темы):

    1. Изменение статус-кво. Это когда очень важный и ценный сотрудник на поверку оказывается раздолбаем и лентяем. А незамеченный ранее скромняга оказывается, тянет на себе половину деятельности подразделения. Менеджер ли это или инженер — не важно.

    2. Вскрытие текущих проблем, необходимость посмотреть им в глаза. Те самые «процедуры» или неформальные «правила игры», которые генерируют проблемы, сами ничем себя не выдавая или переводя стрелки на другие процессы и терминалы.

    Считаю, что систематизация всех этих «причин не делать» вполне могла бы стать дополнительным «поводом сделать», так как имея информацию о том, каковы будут препятствия, всегда можно подготовить план их преодоления. Кстати, с таким планом всегда будет значительно легче, в том числе и в ре-организационном проекте.

    0
    0
    1. Денис Денисов

      Александр, на мой взгляд «Изменение статус-кво» попадает в корневую причину № 2, поскольку затрагивает отдельного сотрудника, а «Вскрытие текущих проблем» — в причину №3, здесь «коллективное народное» творчество.

      0
      0
      1. Alexander Peshkov

        Денис,

        причина №2, «... Очевидно, что организационные преобразования меняют привычные и комфортные условия труда, мешают выполнению работы.». Наверное, это будет расширением причины, а не переформулированием. Не так ли?

        По причине №3 согласен. Добавил бы еще только «вскрытие фактов некомпетентности сотрудников», правда, тогда этот пункт имеет шансы высунуться наружу из причины №3, притом, не самым красивым местом. Обрадуется ли этому кто-то — не знаю...

        0
        0
        1. Денис Денисов

          Александр,

          Не совсем согласен.

          Разве изменение упомянутого Вами выше «статус-кво» очень важного и ценного сотрудника не обусловлено корневой причиной №2, при которой «... организационные преобразования меняют привычные и комфортные условия труда»?

          0
          0
  2. Степан Хрулёв

    Есть такая интересная концепция – ABC (Attitude, Behavior & Culture) of ICT, придуманная Полом Вилкинсоном и Яном Схилтом. Многие, уверен, про нее знают.

    Мне кажется, что озвученные три пункта вполне ложатся на эту модель. Смотрите:

    — «Противоречие между менеджерами и лидерами» проистекает из того, что отношение к изменениям у менеджеров и у лидеров (если их так условно разделить) сильно различается. Именно отношение менеджеров к работе в условиях неопределённости, потенциальным рискам, и «проверке на прочность» status quo противодействует проведению изменений.

    — «Индивидуальное сопротивление сотрудников» выражается в их поведении. Например, когда сотрудники на словах соглашаются, а на деле поступают совсем иначе, становится сложно провести изменение.

    — Ну и указанное вами «Сопротивление организации» появляется из-за наличия определенной организационной культуры. Например, когда в компании очень серьёзно воспринимается иерархия (босс всегда прав), становится сложно инициировать серьёзное изменение с нижней или средней ступеньки организационной структуры.

    0
    0
      1. Степан Хрулёв

        Аббревиатура “ABC” состоит из первых букв слов Attitude, Behavior & Culture.

        Attitude (Отношение) – это то, как люди воспринимают что-то, их отношение, точка зрения. Например, можно быть клиентоориентированным и искренне стараться принести каждому заказчику максимальную пользу, а можно быть ориентированным исключительно на выполнение формальных требований, написанных на бумажках.

        Behavior (Поведение) – это то, как люди сeбя ведут в каких-либо ситуациях. Можно представить себе, например, что сотрудник занимающийся поддержкой принципиально не берёт телефон и общается только через почту, поскольку не любит разговаривать с глупыми пользователями.

        Culture (Культура) – это некоторое общее поведение в организации, обусловленное различными факторами. Например, когда в 17:59 все выключают компьютеры, берут чемоданчики и ровным строем уходят домой.

        Идея состоит в том, что для успешного проведения крупных изменений необходимо учитывать и менять все три составляющие, поскольку неприемлемые A, B и C будут мешать проведению изменений. Есть также некоторые общие идеи, касающиеся того, что нужно делать с этими A, B и C. Например:

        — не стоит фокусироваться на изменении культуры, нужно изменять отношение и поведение людей;

        — нельзя просто запрещать поведение, правильнее выяснить его причину и устранить её;

        — для изменения поведения полезны беседы с сотрудниками один на один;

        — и т.д. (подробнее написано в книжке ABC of ICT, An Introduction)

        Для наглядности, применительно к тематике ITSM, Пол Вилкинсон разработал колоду карт с картинками, каждая из которых отражает определённый тип негативного отношения, поведения или культуры. Некоторые из них можно увидеть, если поискать в гугле картинки по фразе «abc of ict»

        PS Прошу прощения, если получилось немного «рекламно»

        PPS Володя, а мы ведь знакомы?

        0
        0
  3. Вадим

    будучи в целом согласен с приведенными уровнями: индивидуальный, групповой, менеджерский (ну или в другом порядке), тем не менее сошлюсь на одну концепцию, о которой читал достаточно давно.

    суть в том, что менеджер, как наемный управляющий, над которым «висят» определенные показатели, скажем так, результативности, вынужден искать способы их повышения, а значит должен менять некоторые правила в своей «епархии», т.е. намеренно выводить подчиненную ему систему из стабильного состояния. здесь, конечно, можно поспорить, т.к. источник изменений может находиться не только «снаружи» системы, но и «внутри» ее (тот же лидер-новатор).

    но на мой взгляд это неважно. к тому же всем известен принцип «вовлечения руководства и прочих заинтересованных лиц»

    причина сложности изменений, кмк, связана с тем, что их участники (на всех этих уровнях) не видят «пользы» для себя в итоге изменений (например, текущие KPI слабо связаны с итоговым измененным состоянием при этом оставаясь завязанными на денежную мотивацию и т.п.) или просто не понимают, что и как должно получиться в результате. поэтому-то роль руководителя (или уполномоченного им лидера) так важна. при этом должны быть учтены особенности коллектива (групповые и индивидуальные), которые, например, могут потребовать дополнительного обучения персонала (а значит дополнительных затрат). отсюда, собственно, потребность всесторонне планировать изменения, и чем они масштабнее, тем серьезнее должна быть предварительная работа.

    0
    0
    1. Олег Скрынник Автор

      «отсюда, собственно, потребность всесторонне планировать изменения, и чем они масштабнее, тем серьезнее должна быть предварительная работа»

      Полностью согласен.

      И не только планирование, но и управление этим изменением потом.

      0
      0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
27
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)