В последние годы я довольно часто сталкиваюсь с вопросами ИТ-аутсорсинга. Тема эта актуальна как для компаний, которые ищут внешние ИТ-услуги для обеспечения своих потребностей, так и для компаний, которые стремятся повысить качество или оптимизировать стоимость внутренних ИТ-услуг за счет вывода в аутсорсинг своих подразделений. Однако в большинстве известных мне случаев вывод всего или части ИТ-подразделения в аутсорсинг позволяет достичь существенно более скромных результатов, чем рассчитывало руководство. А иногда даже ухудшает соотношение качество / стоимость. Почему?

Думаю, в основе лежат три взаимосвязанные причины:

1. Дочерним аутсорсерам или совсем не разрешают зарабатывать на оказании услуг материнской компании или закладывают прибыль по схеме cost plus (1-2%). В итоге это приводит не к сокращению затрат, а к их росту, поскольку руководство аутсорсера оказывается замотивированным на снижение эффективности (это позволяет иметь запас по ресурсам себе же в прибыль).
2. У дочерних аутсорсеров нет жестких планов по коммерческой деятельности на открытом рынке. Это защищает аутсорсеров от конкурентной борьбы на рынке и негативно сказывается на качестве оказываемых услуг. А если к тому же аутсорсер не зарабатывает, у него нет бюджета на развитие. Поэтому созданные таким образом поставщики услуг оказываются абсолютно инертными (развиваться и не на что, и незачем).
3. В аутсорсинг выводят уникальные услуги, связанные с глубоким пониманием бизнеса, создающие ему конкурентные преимущества и не имеющие прямых аналогов на рынке (равно как и рыночного спроса). Опять же получаем защиту от конкуренции плюс возможность манипулируя расчетом цен фиктивно занижать цену базовых услуг за счет удорожания специализированных услуг. В итоге обеспечивается монополия не только по специализированным, но и по базовым услугам.

Управлять такими компаниями как коммерческими поставщиками услуг невозможно. В то же время горизонтальные связи между подразделениями, существовавшие ранее, с переходом на аутсорсинг нарушаются, дополнительно осложняя работу.

Основные индикаторы дееспособности вновь создаваемого аутсорсера на мой взгляд таковы:

1. Коммерчески ориентированный руководитель. ИТ-директора лучше сохранить в штате материнской компании и поручить ему функции представителя заказчика, а ведущим техническим специалистам предоставить должности технических руководителей, но не генерального директора.
2. Система оплаты труда руководителя, построенная так, чтобы при отсутствии успехов на открытом рынке он получал з/п ниже рынка. И напротив – успешная коммерческая деятельность должна приносить существенный доход.
3. Вывод в аутсорсинг услуг, имеющих как альтернативный спрос, так и альтернативное предложение.
4. Наличие внятного бизнес-плана, определяющего перспективы коммерческой деятельности аутсорсера на открытом рынке.
5. Отсутствие запрета на извлечение прибыли от оказания услуг материнской компании (однако эта прибыль не должна существенно сказываться на доходе первых лиц аутсорсера).

Аутсорсинг – это бизнес. Бизнес – это конкуренция. Это постоянное давление, которое заставляет не просто не стоять на месте, а бежать быстрее соседей. Думаю, если руководство компании не готово рассматривать ситуацию под таким углом, проект по переводу на аутсорсинг лучше даже не начинать – пустая трата сил и времени. И денег 🙂