Взаимовыручка и кооперация: два плюса и два минуса на примере

cooperationДве недели назад проводили с Романом Журавлёвым деловую игру "Управление проектами — Египет бросает вызов" для нашего давнего и любимого клиента, крупной международной компании. Играло одновременно чуть менее сорока человек, разделенных на две команды, занимающихся стройкой пирамид (проектные группы), плюс один общий управляющий комитет (архитекторы, контроль качества, высшее руководство и связь с заказчиком).

Каждая игра, конечно же, не похожа на другие, но опыт проведения нескольких десятков игр позволяет выявлять закономерности. Так, одно из моих наблюдений для игры по управлению проектами, особенно когда в неё играют ИТ-специалисты, таково.

На игру в корпоративном формате обычно приходят сотрудники одной компании, но разных должностей, разных ролей, разного возраста и разного склада характера. Наверное, потому зачастую в группе игроков из 12-15 человек находятся один или два особо активных, достаточно быстро становящихся лидерами. Интересно, что такой лидер может возникнуть на любой игровой роли — в игре "Египет", к примеру, он может быть как менеджером проекта (формальное руководство), так и руководителем каменоломни (первое звено в цепочке производства продукта) или контролёром качества ("побочная" роль, напрямую не входящая в проектную команду).

Ранее я уже писал на тему лидеров и менеджеров. Наличие лидера, пусть и неформального, положительно сказывается на результатах работы группы: это мы и в обычной жизни наблюдаем довольно часто. Но в этой игре две недели назад такого события не произошло, что и дало мне повод задуматься.

Вся игра прошла более-менее ровно. Участники были почти одного возраста, молодые ребята и девчата, работающие на очень близких (а то и однаковых) позициях в ИТ. Они привыкли работать вместе, помогать друг другу. Барьеров в общении нет никаких, все друг друга знают. В деловую игру они, осознанно или нет, стали играть так же — вместе, сообща, рядом друг с другом. 

Да, менеджеры проекта взяли на себя роль менеджеров и стали руководить, оценивать результаты, выделять ресурсы, принимать решения. Общий руководитель также "вписался" в роль и стал контролировать и направлять работу двух проектных команд. Но если отвлечься от этих формальных начальников, то среди остальных ролей явных прям лидеров было не видно.

Хорошо это или плохо? Думаю, что так ставить вопрос некорректно. Для одних команд это может быть хорошо, для других — наоборот. То есть плохо.

Посмотрим на то, чего удалось достичь ребятам в этой игре, и отметим как этого удалось достичь.

Преимущества "общей работы" без явных лидеров:

  1. Слаженная командная работа, чувство локтя, отсутствие ярких конфликтов, взаимопомощь. Всё это делает работу очень комфортной. Тот, кто принимает и разделяет такие правила коллектива, попадает "в свою стаю". Важно отметить, что это не означает, к примеру, отсутствие хаоса, или сложных моментов, или что коммуникации будут идеальны — вовсе нет! Такого добра, конечно же, хватает. Но вот и интересное дополнительное преимущество, некое следствие слаженной работы: в данной игре ровно посередине (когда прошло 12 из 24 игровых лет) состав команд полностью поменялся. Те кто строили пирамиды, стали контролировать качество, наблюдать и консультировать. А тот, кто раньше был архитектором, стал строителем. Так вот: полная смена состава исполнителей (перемешивание ролей) не только не ухудшило работу, но в одной из двух команд напротив, сильно улучшило её. Традиционного "провисания" качества не было и в помине.
  2. Очень достойный общий результат: четыре требуемые пирамиды почти полностью построены, прихоть фараона (о которой мы не будем подробно говорить) удовлетворена, требования к качеству выполнены. Идеального результата в виде полностью завершённого проекта в этой игре удаётся достичь немногим, так что эта игра завершилась вполне на уровне.


Но есть и недостатки:

  1. Большие потери времени. Не готов сейчас сказать откуда берётся связь "больше взаимовыручки — больше потерь времени", это мне ещё предстоит осмыслить, но связь была очевидна. Обе проектные группы отставали от "игровых часов", и первое время отставали весьма существенно. Нагнать это отставание до конца игры не удалось.
  2. Отношение к руководству как к советчикам, а не начальникам. Это тоже было довольно ярко: приходит, к примеру, руководитель, и даёт указания. Это он думает, что дал указания, а команда считает, что получила рекомендации. Которые можно использовать или нет, по усмотрению и по обстановке. Думаю, не каждый руководитель сможет эффективно работать с такой командой.


Отдельно от "плюсов" и "минусов" следует отметить вопрос контроля бюджета: обе проектные команды имели, скажем так, затруднения, и проведи мы финансовый аудит — выявили бы, наверное, большие расхождения. Однако в нашей игре контроль денег не был акцентом, поэтому в нашем сценарии сильно не учитывался. А потому я не могу уверенно сказать связан ли креативный экономический учёт с рассматриваемой нами темой.

 

Многие наши клиенты, если судить по отзывам и по объёму продаж, любят играть в деловые игры, и находят в них немалую пользу. Я же люблю игры проводить: помимо заряда бодрости на неделю, в играх очень заметно проявляются разные аспекты управления, взаимодействия, коммуникаций, делегирования, контроля и многого другого. Того, что в обычной рабоче-деловой жизни заметить сложно.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

GamingWorks Деловые игры на серьёзные темы:

  • Apollo-13 — ITSM на практике
  • Grab@Pizza — ИТ и основной бизнес
  • The Challenge of Egypt — управление проектами
  • 2020 — организационные изменения
  • Проект Феникс — DevOps на практике

 
Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Андрей

    Что-то у меня с логикой :

    1 Слаженная командная работа — 1.Большие потери времени.

    Если потери вермени, то работа НЕ слаженная, ну и наоборот. Ну а с "больше взаимовыручки — больше потерь времени" всё просто: взаимовыручка, это когда люди занимаются не своим делом, а взаимным выручанием. Это когда процесс не имеет четкого регламента и каждый занимается тем, что лично ему кажется в данный момент наиболее соответствцующим его представлению о гармонии мира. Две крайности: машина, собранная талантами в гараже (чуство локтя и т.д.) и машина, собранная на конвеере(тут взаимовыручки в принципе быть не может). Я как-то второму варианту больше доверяю.:))

    Отношение к руководителю как рекомендательному органу тоже не удивляет. Тут у нас политические деятели средней руки вообще считают, что Конституция носит рекомендательный характер, так что тренд-с сейчас такой.

    0
    0
    1. Олег Скрынник Автор

      Если потери вермени, то работа НЕ слаженная, ну и наоборот

      Слаженная — в смысле "в ладу", а не в смысле "быстро".

      Про взаимное выручание, пожалуй, соглашусь, очень похоже.

      Про руководитлеля как советчика — это да, перегибов хватает, но я-то не об этом. Мне показалось в той игре, что такая вот взаимовыручка и кооперация имеет своим следствием понижение авторитета начальства, от чего оно (начальство) служит больше рекомендательным органом. К примеру, частенько отчёты с мест в той игре были довольно короткими: "Всё в порядке, работаем, не переживай!", и начальник шёл на другой участок. Что конкретно в порядке, как работаем и что получается — до таких деталей в отчёте дело не доходило 🙂

       

      0
      0
      1. Андрей

        С авторитетом руководителя мне кажется перепутаны следствие с причиной. Я думаю не "взаимовыручка и кооперация" причина падения авторитета, а отсутствие авторитета привело к "взаимовыручке и кооперации". Если руководителю наплевать на проект и вместо информации для принятия управленческих решений его устраивает отговорка "всё нормально, не мешай", то это его выбор. Нормальный руководитель при таком ответе предложил бы выбор — полноценный отчет о сотоянии дел либо из архитекторов в каменотесы. Опять таки, при нормальном управлении руководитель спрашивает с каждого за его личные действия, либо с руководителя более нижнего звена, но лично, а не с коллектива вообще, склонного к коллективной безответственности.

        Это всё моё сугубо личное предвзятое мнение:))

        0
        0
        1. Александр Тараторин

          Андрей, а нужно ли руководителю вмешиваться, если команда сама выполняет задачи?

          Как это у Джека Уэлча: "

          Перегруженный, сверхнапряжённый руководитель — лучший руководитель, потому что у него нет времени, чтобы вмешиваться и беспокоить людей по пустякам." 🙂

           

          0
          0
          1. Андрей

            "нужно ли руководителю вмешиваться, если команда сама выполняет задачи?"

            так в том то и дело, что руководитель САМ должен решать нужно вмешиваться или нет. Свои управленческие воздействия он должен сам формировать на основе отчетов, построенных на объективной информации, а не на основе декларативных заявлений подотчетных сотрудников. В приведенном в заметке примере сотрудники говорят — "отстань, всё в порядке", тем самым они за начальника решают что есть в порядке, а что нет. Но есть и обратная проблема — она очень характерна для людей, которые, двигаясь по карьерной лестнице, перходят в категорию управленцев. Основная проблема для них — организовать делегирование полномочий. Они по-привычке пытаются всё сделать сами, забывая при этом, что область ответственности стала значительно шире и сами они всё не смогут сделать.

            0
            0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
27
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)