Эффект «стеклянного потолка» в ITSM

"Стеклянный потолок" — метафора, описывающая невидимый барьер, мешающий продвижению, развитию. Дуг Теддер (Doug Tedder, Tedder Consulting) сравнивает препятствия на пути развития ITSM-инициатив в организациях с действием невидимых ограничений. Как вовремя понять, что вы уперлись в потолок, и как через него пробиться — Дуг рассказывает об этом в своей заметке.

Каковы симптомы?

  • Руководство считает, что ITSM — это только Service Desk. Выработке такого мнения способствуют в том числе и отчёты, в которых содержатся такие метрики как: общее количество звонков, количество инцидентов и запросов, число случаев нарушения SLA. И никаких следов бизнес-метрик. Разумеется, что при таком подходе в головах руководителей рождается и укореняется мысль о том что, ITSM=Service Desk. Не больше.
  • ИТ не разговаривает с бизнесом на его языке. В большинстве случаев ИТ не находит времени, чтобы понять бизнес, поддержку которого они осуществляют. Во взаимодействии со своими бизнес-коллегами ИТ зачастую предпочитает оставаться в зоне комфорта, используя свой непонятный "птичий язык" технических терминов.
  • Отсутствие чёткого видения того, как используемые технологии приносят пользу, давая бизнес-результаты. Ни бизнес, ни ИТ не понимают, как ИТ-деятельность и компоненты инфраструктуры связно работают вместе. Это приводит к тому, что бизнес начинает воспринимать ИТ как расход, а не бизнес-актив, гибкий в использовании и дающий разные возможности.
  • Выбор технологий отдаётся полностью на откуп ИТ вместо того, чтобы в совместной проработке с бизнесом выбрать наилучшие решения, удовлетворяющие его потребностям.

Как считает Дуг, многие ITSM-проекты изначально сами себя обрекают на провал, поскольку фокусируются на операционной части. Так, в большинстве случаев организовывается Управление инцидентами, Service Desk и очень часто переусложнённый процесс Управления изменениями. Многие компании организуют Управление запросами на обслуживание, где в основе лежит каталог услуг, который, каталогом услуг по сути не является, поскольку содержит перечень предоставляемых ИТ-ресурсов и видов ИТ-деятельности, а не "настоящих" услуг, описывающих вклад ИТ в цепочку создания ценности организации. Другими словами, проекты сконцентрированы на операционном уровне, не поднимаются на уровень бизнес-стратегии и проектирования услуг.

В противовес сказанному, продолжает Дуг, "хорошие" ITSM-инициативы обеспечивают создание комплексной среды, в которой разрабатываются, развертываются, сопровождаются и постоянно улучшаются услуги и процессы, создающие ценность. В этой среде нет функциональных колодцев, процессы бесшовно интегрированы друг с другом, роли и обязанности чётко определены. Самое главное, "хорошие" ITSM-инициативы — они про бизнес. Бизнес и только бизнес определяет, какую именно пользу могут принести ИТ. К сожалению, многие ITSM-инициативы застревают под "стеклянным потолком", никогда не развиваясь дальше своей операционной базы.

Что делать? Как подняться выше? Как преодолеть ограничения?
Дуг предлагает следующее:

  1. Станьте экспертом в бизнесе своего предприятия — поймите, что движет компанией, не только в терминах прибыли и выгод. Кто клиенты компании? Какие бизнес-драйверы? Как ITSM может внести свою толику пользу в общий вклад успеха компании? Будучи экспертом в бизнесе, вы сможете общаться с представителями бизнес-подразделений на их же языке о пользе используемых технологий.
  2. Будьте в курсе последних трендов — роботы, машинное обучение, Интернет вещей, IT4IT, DevOps, Agile... Все эти технологии и методологии могут быть использованы в ITSM-инициативах.
  3. Разработайте портфель услуг. Будучи экспертом в бизнесе своей организации (см. п.1) вы уже общаетесь с бизнесом на его языке. Создайте портфель услуг — формализуйте, как технологии, процессы и услуги приносят бизнес-ценность. Пусть бизнес использует этот инструмент для понимания ключевых ИТ-возможностей, планирования инвестиций и анализа и оценки соответствия ИТ-услуг своим потребностям.
  4. Организуйте Управление взаимотношениями с бизнесом. Формализация процесса — отличный путь взять инициативу по взаимодействию с бизнес-коллегами в свои руки и обеспечить системный подход к сбору требований.

Сталкивались ли вы в своей практике с эффектом "стеклянного потолка"? Что предпринимали, чтобы пробиться через него? И предпринимали ли?

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Дмитрий Королев

    Актуальная статья, действительно очень часто подразделения мыслят категориями инцидентов/изменений/cmdb. И очень толковый первый совет по выходу из этой ситуации — "станьте экспертом в бизнесе своего предприятия". Экспертом конечно наврядли, а разобраться в отделах, структуре департаментов, какие цели перед кем ставятся, как компания позиционирует себя на рынке, что мы вообще продаем и какая стратегия — это все действительно может позитивно сказаться на дальнейших шагах. Главное, чтобы в ИТ были инициативные люди, которым это интересно изучать

    0
    0
  2. Роман Люблинский

    Поднимаете флаг BPM (Business Process Management-а) и под его эгидой изучаете бизнес процессы и уровень проникновения ИТ в бизнес, уровень автоматизации процессов, пути/стратегии к увеличению/оптимизации/замене и т.д. Действительно, очень полезно и продвигает вас к уровню эксперта. Причем универсального — знающего все процессы, а не одного отдела 🙂

    0
    0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ОКТ
19
ОКТ
23