Оценка эффективности сотрудника ИТ-службы

В редакцию портала поступил вопрос:

Уважаемые коллеги!

Вопрос следующего свойства:

По книге "ITSM. Руководство по измерению" успешно внедряем индикаторы для процессов Inc mng и rf (Service request) mng, выбрали 2 индикатора TPI и TCR, как сбалансированные.

Вопрос в следующем:

  • Как однозначно оценить "эффективность сотрудника"? Т.к. если сотрудник 1 решил за месяц 200 обращений — у него TCR 0.78 и TPI 0.80, а второй решил 10 обращений и у него оба индикатора равны 1 (Идеальный). В описании измерений процессов не нашёл информации как сие реализовать, чтоб было честно с точки зрения сотрудника 1. 

Свой вариант:

  • Ввести "нормирование" количества обращений, выполненых за период, но данный вариант не предусматривает другие важные задачи (Проекты, Задачи менеджера процессов...) Т.е. мы не можем однозначно сказать, что сотрудник 2 не справился, т.к. у него всего 10 обращений, без анализа полной деятельности. 

Помогите разобраться, как соединить результаты по индикаторам и "общую эффективность"? Буду крайне признателен если найдутся примеры реальных кейсов.

Спасибо!

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

CleverKPI Сбалансированная система управления информационными технологиями по KPI

Измерение и оценка эффективности ИТ-процессов, проектов и услуг.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Андрей Труфанов

    Применять метрики характеризующие производительность и "качество" процесса к его индивидуальным участникам не имеет особенного смысла. У них другое назначение. Для того, чтобы сообщество могло помочь автору, хотелось бы понять, что он вкладывает в понятие "эффективность сотрудника". От этого определения можно будет отталкиваться в последующем.

    Важным влияющим фактором будет характер работы: это сотрудник первой линии, это инженер сопровождения, это разработчик, это технический эксперт, решающий особенно сложные задачи? Достаточно грубым, но действенным способом является сравнение "производительности" сотрудников с их коллегами, если все они решают одинаковые рутинные задачи. Но, такие задачи должны быть действительно однородными в плане сложности/трудоемкости, поток задач — объемным, а участвующих в соцсоревновании более двух. Потребуется некоторый учет времени, т.к. если мы говорим об эффективности в терминах "задач в единицу времени", то это время нужно измерять, чтобы выбрасывать из него, например, работы выполненные в рамках проектных работ/изменений.

    Лично моя точка зрения в том, что отталкиваясь от понятия приносимой ценности, индивидуальная оценка эффективности применима лишь тогда, когда мы в состоянии формулировать и ставить индивидуальные измеримые цели и результаты на какую-то преспективу. В условиях современного "конвейерного" производства гораздо полезнее оценивать группы по тому насколько они были полезны (ценны, затратны или эффективны) для достижения общего результата (как положительного, так и отрицательного) компании.

    0
    0
  2. Сергей

    С моей точки зрения, как такового 1 показателя тут мало. Я  бы оценил еще сколько трудозатрат было затрачено данными работниками при решении указнных обращений. Сложность обращений, разложенную на типовые операции, временные интервалы  в которых проходило решение обращений.  А так просто может получиться что второй работник — лентяй и перебросил все на первого, а сам решает обращения, которые выеденного яйца не стоят. Отсюда и 100 %. И согласен с предыдущим автором действенным способом является сравнение "производительности" сотрудников с их коллегами, если все они решают одинаковые рутинные задачи.  У них сравнение идет по ряду показателей, часть которых является особенностью наше работы. И зависят от линий поддержки. 

    0
    0
  3. Владимир Невский

    Правильно подумали-написали: общая эффективность определяется из системы нормирования труда. Рабочее время сотрудника, работы, перемноженные на нормативное время выполнения работ, позволяют вычислить занятость сотрудника в процентах, а также ранжировать сотрудников друг относительно друга. Работы можно брать из учетной системы, а при желании — учитывать и другие работы. Тема большая и интересная. В двух предложениях о ней не расскажешь.

    Реальный кейс описан тут: http://normirovanie-truda.ru/avtomatizaciya-processov-normirovaniya/

    0
    0
  4. Иван Ситников

    Реальный кейс.

    1. Внедрен индивидуальный Количественный показатель (считается как сумма решенных заявок, переназначенных, операций по сложным заявкам с учетом коэффициентов сложности для каждого слагаемого)

    2. На основе рабочего графика и времени, затараченного на проекты и поручения, которое минусуется из рабочего, высчитываются уровни трудозатрат (количественный показатель делится на число часов, затраченных на обработку заявок). Для учета времени на поручения стоит отдельная программка, которая запускается сотрудниками при работе с поручениями.

    3. Оценка выставляется от среднего уровня трудозатрат, где средний = 4, выше = 5, ниже = 3

    0
    0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ДЕК
18
Учебный курс:
Основы DevOps
ДЕК
20
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)