Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Интеграция ITIL и управления проектами

Владельцы процессов ITIL и менеджеры проектов часто живут в параллельных мирах и используют разные термины для обозначения одних и тех же объектов. Интеграция проектного управления и сервис-менеджмента может существенно повысить полезность и того, и другого. Об этом рассуждают в своей статье на ITSMWatch Ed Rivard и Kristy Smith из компании Forsythe

«Управление проектами на основе PRINCE2»
Трёхдневный аккредитованный учебный курс

Комментариев: 5

  • Как-то даже страшновато комментировать эту тему после истории с «еретическими мыслями о жизненном цикле услуг» (http://www.itsmportal.com/columns/some-heretical-opinions-itil-service-lifecycle), когда мои мелкие придирки к ITIL сначала вызвали оживленную дискуссию, а потом пришел лесник Ян ван Бон и всех разогнал: «Я, – говорит, – еще три года назад все об этом написал.» И дальше высказался в том смысле, что Земля на самом деле – «шар, пребывающий в пустоте», а наши споры о количестве слонов и породе черепахи под земным диском – антинаучные глупости.

    И тем не менее:
    Тема совмещения управления проектами и управления услугами давно уже обсуждается – в открытых дискуссиях, в статьях и на курсах. Вкратце все эти обсуждения, по-моему, сводятся к следующему:
    1. Инфраструктура ИТ-услуг постоянно меняется. Изменения бывают большие и маленькие. «Большие» и «маленькие» – это совокупность таких факторов как влияние на бизнес, затраты на проведение изменения, цена ошибки при проведении изменения, влияние на компоненты инфраструктуры и количество ресурсов ИТ, необходимых для проведения изменения.
    2. Для того, чтобы обеспечить уверенность в том, что изменения дают запланированный результат и делают это за разумные деньги, а связанные с изменениями риски контролируются и сведены к приемлемому уровню, необходимо обеспечить определенный (в зависимости от того, «большие» они или «маленькие») уровень контроля при их подготовке и проведении. Стоимость контроля в каждом случае должна быть ниже цены рисков, связанных с его отсутствием.
    3. Основным средством такого контроля является процесс управления изменениями. В рамках этого процесса могут быть задействованы различные инструменты управления и контроля, соответствующие масштабу и содержанию проводимых изменений.
    4. Для «очень больших» изменений может оказаться оправданным применение более сложной и дорогой системы инструментов управления и контроля, повышающей степень уверенности в результативности и рациональности проводимых преобразований. Такая система называется «методология управления проектами», поскольку сами «очень большие изменения» принято называть проектами.
    5. Методология управления проектами может применяться как при внедрении новых/изменямых услуг в эксплуатацию, так и при проведении «очень больших» изменений в операционной среде, не связанных с таким внедрением нового.

    Таким образом, управление проектами (как методология: PMBOK, PRINCE2, …) – не более чем специализированная система инструментов управление и контроля, предназначенная для управления изменениями в тех случаях, когда ее применение оправдано с учетом связанных с ним расходов и рисков.
    А управление проектами как функция (проектный офис, например) – совокупность ресурсов, методов и знаний, привлекаемых к управлению такими изменениями.

    То есть нет такой проблемы как «связь управления проектами и управления услугами». И то, и другое – часть корпоративной системы контролей, обеспечивающих эффективное управление ИТ. И то, и другое следует использовать уместно и ответственно. Решать, кто из них главный, или искусственно их разделять – не надо.

  • Андрей Сысуев

    По пункту 4.
    Логичным следствием этого можно считать поднятие процесса управления изменениями на уровень организации. Тогда корпоративная методология управления проектами в компании будет являться частью регламента/порядка/методологии управления изменениями в организации.

    Имеет право на жизнь данная мысль?:)

    • Я думаю, то это будет работать только в ИТ-организациях, где бизнес и есть продажа ИТ-услуг. В остальных случаях – это академическая (т.е. очень правильно сформулированная) утопия (т.е. не реализуемо). ИМХО.

      Или я не прав и у Вас есть примеры внедрения? 😉

      • Андрей Сысуев

        Примеров, к сожалению, нет, но выглядело бы достаточно красиво:)

  • IMHO:
    – мне как человеку из IT такая идея нравится.
    – мне как человеку из бизнеса кажется, что надо не поднимать управленческие наработки ИТ на уровень бизнеса, а спускать управленческие практики бизнеса для их применения в ИТ.
    – мне как человеку со стороны первое кажется утопией потому, что бизнес не даст IT тащить свои правила наверх и делать их общими, а второе – потому, что у бизнеса нет практик управления изменениями.

    То есть, в общем, мне кажется, идея правильная. 🙂 Конечно, ИТ-процессы должны быть максимально интегрированы в бизнес-процессы.


Добавить комментарий для Роман ЖуравлёвОтменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

DevOps
Kanban
ITSM
ITIL
PRINCE2
Agile
Lean
TOGAF
ITAM