Mickey Mouse ITIL: как обеспечить принятие изменений командой ИТ?

OGC и Walt Disney Company опубликовали case study о внедрении ITIL.

Самое большое из пяти профильных подразделений the Walt Disney Company, Theme Parks & Resorts, отвечает за 11 парков, 2 аквапарка, 42 курорта и два круизных лайнера. Ежегодно эти места посещают 118 миллионов человек. Информационными технологиями в этой огромной организации управляет 1000 человек собственного персонала при поддержке многочисленных подрядчиков и централизованной ИТ-команды the Walt Disney Company. Каждый парк подобен городу, инфраструктура которого полностью зависит от доступности и надежности ИТ. В компании используется более 800 приложений. И ошибки в работе ИТ немедленно становятся причиной сбоев, заметных посетителям парков. 

Понимая зависимость от ИТ, компания строит управление ИТ-услугами на основе передового опыта, изложенного в ITIL. Масштабное внедрение ITIL началось в середине 2000-х. 

Интересно, как решалась в компании задача широкомасштабного внедрения передовых практик. Перевести 700 человек на новые принципы работы за одну ночь невозможно. 

Первое, что было предпринято в этом направлении — ряд мероприятий по коммуникации сути ITIL и заинтересованности менеджеров компании в этом подходе сотрудникам на местах. Для этого использовались самые разные техники, включая принятые в the Walt Disney Company встречи "Lunch'n'Learn", традиционные совещания, обсуждения с  использованием таких внутренних ресурсов, как форумы и корпоративный аналог MySpace, именуемый BackLot. 

Следующим шагом явилась программа обучения сотрудников — от CIO до рядовых исполнителей. Базовый курс ITIL был сжат до двух дней и адаптирован с учетом особенностей компании. Его прошли 250 человек, и каждый получил возможность сертифицироваться. Половина участников обучения решила воспользоваться этой возможностью. 

Чтобы поддержать принятие ITIL в организации, обучения недостаточно. Поэтому из числа сотрудников ИТ были выбраны 20 человек, продолживших обучение вплоть до ITIL Expert. Среди них были люди разного уровня полномочий, что позволило "заразить" ITIL все слои организации. Выбирали эту двадцатку с использованием следующих критериев:

  • способность передавать другим понимание сути и преимуществ "своих" процессов;
  • способность за короткое время усвоить большой объем новой информации;
  • авторитет в организации, способность отстаивать свою точку зрения;
  • способность адаптировать передовые практики к конкретной ситуации.

Среди 20 ITIL экспертов были высшие руководители (уровень вице-президента), менеджеры различного уровня и  "индивидуальные участники" — лидеры из числа сотрудников на местах. 

Такой подход к пропаганде ITIL в организации помог сформировать у команды понимание сути изменений и  обеспечить наличие в ней действенных очагов влияния, поддерживающих распространение идей ITSM

Глен Тейлор (Glen Taylor), вице-президент по технологиям, архитектуре и безопасности в подразделении P&R компании TWDC, предлагает 3 совета организациям, внедряющим ITIL:

  • Не надо недооценивать коммуникации. Они необходимы для успеха проекта. 
  • Используйте документы и инструменты, которые уже есть, не изобретайте колесо без необходимости.
  • Будьте как можно ближе к практике, не усложняйте простые понятные вещи. 

Полный текст case study доступен на сайте best management pracice

ITIL Expert Уверенная дорога до ITIL Expert
 

Экономия на обучении до 30% для тех, кто хочет быстро добраться до высшей ступени в ITIL
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. old fuddy-duddy

    Вот он «звериный (мышиный) оскал капитализма», они людей ВОВЛЕКАЮТ в работу, у нас такое если и пытаются делать, то все как-то натужно и без особого успеха, толи вовлекать не умеем толи народец не тот.

    Глен Тейлор дает, конечно, весьма дельные советы, особенно 3-й. Но вот помню я проект, где супер-пупер интегратор (не Клеверикс), у которого иногда работают люди-эпохи, выдавал описания процессов, в которых зачастую даже название компании-клиента забывал поменять. Так можно ли рассчитывать, что там учитывалась практика клиента?

  2. Олег Скрынник

    Что же касается содержания, то, на мой взгляд, текст весьма достойный. Говорят правильные и хорошие слова, да ещё на примере всем известного бренда.

    Про людей, про вовлечение, про обучение — про работу с персоналом. Не про написание процессов.

  3. Дмитрий Исайченко

    Я пробежался по нашей проектной практике, примерив на нас тему статьи. Получилось, что _в_каждом_ проекте мы так или иначе используем следующие действия, направленные на «включение» персонала и подготовку к проведению и «перевариванию» оргизменений:

    1. обучение ключевых исполнителей и руководителей (в разных формах, не всегда в виде отдельных курсов за отдельные деньги);

    2. информирование широкого круга лиц со сторон заказчика о панируемых / проводимых изменениях (несколькими разными способами);

    3. раннее вовлечение в работу менеджеров процессов, принимающих на себя ответственность за свои процессы (в том числе менеджеры процессов разрабатывают ролевые инструкции, проводят обучение сотрудников по новым процессам, предлагают форматы отчетности и критерии оценки работы ключевых исполнителей и т.д.);

    4. плотное вовлечение в работу проектной группы со стороны заказчика, начиная еще с первичного обследования и проектирования процессов (не только для учета специфики заказчика, но и для формирования той самой «коалиции»);

    5. организация в рамках проекта _силами_заказчика_ регулярного контроля хода работ и текущих проектных рисков (эта практика не очень привычна многим заказчикам, но, будучи принятой, начинает использоваться ими и за рамками нащего проекта);

    6. помощь заказчику в решение вопросов мотивации / стимулирования (в том числе и материального) ключевых исполнителй процессов.

    Это и есть суть ITSM-проекта: проведение организационных изменений, направленных на изменений стиля и способов организации, контроля и оценки деятельности ИТ-специалистов с целью решения управленческих задач заказчика. Если консультант не участвует в решении этих вопросов, он добровольно отказывается от 60% шансов на успех и лишает заказчика надежды на помощь в решении управленческих задач (остается только внедрение софта и непонятные / ненужные / непрофессиональные документы «потому что так принято, чтобы они были»).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ДЕК
20
ДЕК
24
Учебный курс:
Основы ITIL (очно) 
ЯНВ
14
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)