Метрики для функциональных руководителей

За последние две недели у меня состоялось несколько обсуждений метрик, с разными людьми. Один из обсуждаемых вопросов — использование метрик для оценки / стимулирования руководителей подразделений с точки зрения их вклада в работу процессов управления услугами.

Идея, вкратце, такова. Есть матрица. По вертикали — функции (отделы, группы, ...), по горизонтали — процессы. Пересечение функции и процесса означает, что данная функция участвует в реализации данного процесса. А это значит, что функциональный руководитель отвечает за предоставление ресурсов, необходимых для реализации процесса. Чтобы стимулировать его содействие процессам и оценивать результаты управления с функциональным руководителем можно связывать процессные метрики его подчиненных, назначать им целевые значения и контролировать соответствие. Важно то, что при этом функциональный руководитель в процессах управления никаких функциональных обязанностей может не иметь (грубо говоря, в матрице RACI он не является R ни за одну из процедур процесса). Такой подход (через метрики) является одним из способов "включения" функциональных руководителей в процессное управление, что очень важно для работы процессов.

При глубокой иерархической структуре или географическом распределении организации этот подход можно использовать на каждом из уровней, агрегируя метрики i-го уровня на уровне i+1. Например, начальник определенной функции на каждой из территорий оценивается по набору процессных метрик подчиненных, начальник соответствующей функции в HQ — по метрикам региональных начальников.

Являясь вполне рабочим, такой подход, однако, требует умелого обращения с метриками. В частности те метрики, которые используются как индикаторы (KPI), должны быть сравниваемы даже в пределах разных процессов (то есть иметь одинаковую шкалу, обычно — от 0 до 1, и одинаковое направление оценки, обычно — чем ближе к 1, тем лучше). Например, по базовым оперативным процессам (управление инцидентами, управление проблемами, управление работами) для начальника отдела можем построить следующий набор метрик (это просто пример, не конечное решение):

  1. Доля заданий, выполненных в срок, от общего количества заданий на сотрудников отдела за период (К1).
  2. Доля инцидентов, принятых в работу своевременно, от общего количества инцидентов, назначенных на сотрудников отдела за период (К2).
  3. Доля инцидентов, решенных в срок и с первой попытки, от общего количества инцидентов, назначенных на сотрудников отдела за период (К3).
  4. Коэффициент обновления по проблемам за период, подробнее смотри https://realitsm.ru/2010/12/measuring-problem-management (К4).

Итоговый рейтинг руководителя R за период строится из коэффициентов К1-К4 любой приемлемой математикой (арифметическое среднее, геометрическое среднее, взвешенное среднее, среднее по доле от целевых значений — кому как нравится). Аналогично из итоговых рейтингов R функциональных руководителей на площадках рассчитывается итоговый рейтинг их общего руководителя в HQ. И так далее.

Сам по себе подход не нов. Более того — не имеет никакой "ИТ-шной" специфики (что хорошо, так как означает использование общих практик менеджмента в ИТ, что понятней "не ИТ-шному" руководству). Тем не менее, в ходе обсуждений, выяснилось, что его осознают и применяют не все. Поэтому и пишу. Мнения приветствуются.

CleverKPI Разработка сбалансированной системы KPI:
 

от метрик процессов до dashboard’а ИТ-руководителя.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Максим

    Мнение пока не сложилось, зато появились вопросы.

    Первый. Очень вероятно, что функция будет соответствовать не процессу целиком, а отдельной процедуре. Т.е. либо мы получаем оценку процедуры “пришивания пуговиц”, которая легко может быть связана с функцией, но зато не дает информации о процессе в целом. Либо ситуация обратная – оценка процесса “пошива костюма“, которую не привязать к функции. Как быть?

    Второй. Даже в идеальной ситуации трудно представить 100% покрытие всех функций ИТ процессами. Значит у функционального руководителя и его подчиненных на одной чаше весов будет деятельность в рамках процессов, а на второй — некая другая деятельность (например работа рамках проектной схемы управления). На какую чашу весов гирьку-стимул положат, та деятельность и будет развиваться, разумеется, в ущерб другой. Правильно ли это?

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      По первому пункту — если функция отвечает за пуговицы, то за пуговицы и спрашивать. За общую координацию и взаимодействие отвечает менеджер — с него и надо спрашивать за процесс целиком. Это вводит четкую границу ответственности между функциональными руководителями и менеджерами процессов.

      По второму пункту — есть такая сложность, конечно. Если кратко, думаю, она решается не набором метрик, а позицией «спрашивающего» руководителя (не только метрики могут являться основанием для контроля). Более подробно — очень интересно обсудить, но тороплюсь-убегаю. Продолжим попозже, ладно?

      1. Андрей

        IMHO неправильно результат работы функционального руководителя оценивать только по сумме метрик подчиненных. В этом случае как раз отсутствует оценка организаторской работы. Пуговицы, рукава и карманы есть, костюма нет.

        Костюмом занимается менеджер процесса. ОК. Но организовывает работу функций так, чтобы они участвовали в процессе, руководитель. Так ведь?

        И менеджера процесса тогда нужно оценивать, иначе получается оценка руководителей с точки зрения их вклада в работу процедур управления услугами (реализуемых функциями), а не процессов.

        И, естественно, иметь в виду, что оценка вовлеченности в процессную деятельность лишь частично описывает все обязанности функционального руководителя и не может быть всеобщей.

        1. Дмитрий Исайченко Автор

          «IMHO неправильно результат работы функционального руководителя оценивать только по сумме метрик подчиненных. В этом случае как раз отсутствует оценка организаторской работы.»

          Ну что ж. Тогда скажите, пожалуйста, как оценить организаторскую работу руководителя?

          1. Андрей

            По итоговым результатам работы всей группы, а не ее отдельных членов. Это как у Дарвина — результат работы группы оказывается больше суммы результатов работы ее отдельных представителей.

            А если переводить в KPI, то получаются значения, оценивающие выполнение плана работ, а не одной конкретной.

            1. Дмитрий Исайченко Автор

              «По итоговым результатам работы всей группы, а не ее отдельных членов.»

              Я про это и писал. Подход с агрегированием метрик, описанный выше, взят из опыта работы с большими организациями, у которых есть филиалы, одинаковые (или почти одинаковые) с точки зрения выполняемых ИТ-шных функций. Совместная работа этих филиалов либо является проектной деятельностью (и это отдельная история), либо укладывается в модель взаимного предоставления услуг и естественным образом ложится в общую систему метрик. В этом случае общий результат складывается из результатов работы отдельных филиалов (по крайней мере в части эксплуатации). Это и позволяет использовать данный подход.

              Применение предложенного способа агрегирования в иных случаях также возможно (есть примеры), но не безусловно. Т.е. надо анализировать, будет это работать или нет.

            2. Дмитрий Исайченко Автор

              На всякий случай добавлю, что это касается только агрегирования оценок по уровням — в остальном подход более-менее универсален. «Более-менее» значит, что он не дает ответов на все вопросы, но в большинстве случаев может помочь решить две задачи:

              1. «Включить» функциональных руководителей в сквозные процессы, как бы направляя матричный конфликт в нужное русло, не оставляя менеджеров процессов один-на-один со своей непростой задачей.

              2. Более плотно вовлечь менеджеров среднего звена в управление (поскольку в ИТ они очень часто предметники в существенно большей степени, чем менеджеры). Это отдельная интересная тема. Неэффективный менеджмент среднего звена — с одной стороны очень распространенное явление, с другой — серьезный резерв для многих организаций.

  2. Александр Жилинский

    У меня мнение очень смутное — навскидку вижу три сложности в такой системе.

    Первое — она системно непрозрачна в силу расставления коэффициентов-весов (по опыту любая аналогичная система тяжело объясняется, тяжело запускается и легко оспаривается недовольными вовлеченными сторонами, что подменяет задачу на цифру и провоцирует большое количество ненужных споров вместо совместных усилий).

    Второе — не определена цель функции. Помню на эту тему текст Романа Журавлева о функциях и процессах. Ок. Предположим, целью является предоставление качественных ресурсов для процессов. Но ведь это далеко не равнозначно качественному выполнению обязанностей функциональных ресурсов в процессах (что и меряют процессные метрики, разделенные по подразделениям).

    И третье — а зачем, собственно, мерять вклад подразделения (функции, или любой другой непроцессной единицы в процесс)? К примеру, это противоречит тезисам Деминга. Я, ты знаешь, без робости вообще ко всем авторитетам, но здесь скорее придерживаюсь его мнения. Это система метрик в стиле «разделяй, оценивай и властвуй». И, особенно в наших условиях, будет поощрять политическую борьбу подразделений.

    Как-то так. Не в порядке огульной критики, а истины ради 8) А вообще — очень интересная тема, необходимость в аналогичных метрико-системах возникает постоянно в практике.

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Полностью ответить не успею — надо бежать. Но так рад тебя «видеть» что ничего не ответить просто не могу:

      «Первое — она системно непрозрачна в силу расставления коэффициентов-весов».

      1. Не используй веса — пусть будет 4 равные оценки.

      2. Культурные изменения в сторону «совместной работы» очень важны, но они довольно медленные. В краткосрочной перспективе нужен более простой механизм — контроль, основанный на как можно более объективных данных.

      3. Я не сказал, что эти метрики переводятся в рубли. Они могут быть основанием для руководителя оценивать работу своих подчиненных руководителей более предметно, чем без этих метрик. Аналогично для владельца процессов. Иначе очень много (часто слишком много) падает на менеджера процесса.

      «Предположим, целью является предоставление качественных ресурсов для процессов. Но ведь это далеко не равнозначно качественному выполнению обязанностей функциональных ресурсов в процессах»

      Вот и хорошо. Лучше и измерять, и спрашивать за «качественное исполнение». Потому что это ближе к конечному результату, чем формально выделенный ресурс. И не позволяет прятаться за конфликтом задач и отсутствием универсальных приоритетов.

      «а зачем, собственно, мерять вклад подразделения (...) процесс?»

      Если коротко, то затем, что функциональные руководители отвечают за приоритеты решения различных задач. Если нет такого измерения, то системно процессы будут уходить на задний план, если только личная позиция руководителя не будет «правильной» по отношению к процессам. Есть очень наглядные примеры, но они лучше подходят для беседы 🙂

      А чем мы противоречим Демингу таким подходом?

  3. Александр Жилинский

    Демингу — оценивать вклад в результат процесса суть отрицательная мотивация персонала (тезис — разрушайте барьеры между подразделениями). Да и по большому счету Голдрату тоже (локальный максимум далеко не означает максимума системы).

    Но вообще я пока ни разу не видел подобной хорошо работающей системы (поощряющей здоровую конкуренцию между участниками процесса и объективно оценивающей вклад). Кстати, в книге Брукса о kpi (которая в общем не особенно мне понравилась) был пример похожей системы, интегральные метрики — там сравнивались разные процессы.

    А вообще дело нужное для больших компаний. Каких-то системно новых предложений у меня нет: будут клиенты, будем пробовать разные идеи. Просто решил здесь набить текст соображений, раз уж ты затронул тему 8)

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      «Но вообще я пока ни разу не видел подобной хорошо работающей системы»

      Если говорить о некоем идеальном варианте, то я тоже не видел. Зато, как и ты, видел достаточно примеров того, что отсутствие всяких разумных метрик гораздо хуже минусов от их присутствия. Думаю, что здесь важны две вещи:

      1. Соблюдать баланс. Не все оценивается метриками. Соответственно, Excel не заменит руководителя не только в плане принятия решений, но и в плане оценки.

      2. Не рассчитывать на то, что метрики заменят те организационные и культурные изменения, которые необходимы для действительного принятия сервисного подхода в типичной организации. Они могут их лишь поддержать.

      Тут как никогда уместно сказать «разумеющему достаточно». Разумеющему руководителю, я имею ввиду.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
26
Учебный курс:
Operational Support and Analysis (ITIL OSA)