Контрольные показатели и метрики

И снова про метрики и иже с ними…:) Недавно, обсуждая создание системы метрик с заказчиком, получили очень интересный посыл от владельца процесса. Суть его высказываний сводилась к следующему: «Мне неинтересно, какие метрики вы разработаете и сколько их будет. Мне важно понимать одну простую вещь — хорошо работает процесс или плохо». Это заставило меня задуматься о том, а насколько правильную картину мира мы рисуем для менеджера и владельца процесса. Не секрет, что в каждом процессе по-хорошему бы должна быть процедура контроля, оценки и совершенствования. Что есть контроль? «Способ управления Риском, обеспечивающий достижение Бизнес-целей или соблюдение правил и процедур Процесса.» (ITIL® V3 Glossary Russian Translation v0.92, 30 Apr 2009). То есть фактически некая система наблюдений и проверки функционирования объекта управления на предмет соответствия каким-либо правилам. Для того, чтобы можно было наблюдать и проверять – нужны контрольные показатели. На мой взгляд, контрольные показатели просто обязаны иметь целевые значения, иначе это не контрольные показатели :). То есть правила, на соответствие которым мы производим проверку, должны быть «трансформированы» в понятный язык контрольных показателей. Например, «Оперативность устранения нарушений в предоставлении ИТ-услуг».И, естественно, понимать, что мы будем считать под «оперативно» и «не очень». Для того, чтобы с помощью контрольных показателей производить оценку, нужны метрики, с помощью которых мы непосредственно производим измерения. Например, в нашем случае вышеприведенный показатель могут формировать 2 метрики: «Общий % инцидентов, решенных в срок» и «Среднее время решения инцидентов». То есть если с контрольным показателем связано больше, чем одна метрика – то контрольный показатель это некая функция. В нашем случае нам придется свести к единому «знаменателю» проценты и время :). «Картина мира», правильно нарисованная с помощью контрольных показателей – практически неизменна (нам не надо в случае изменения процедур процесса, целей и задач менять контрольные показатели, в отличие от метрик). На мой взгляд, контрольных показателей не должно быть слишком много – и такую картинку очень хорошо демонстрировать владельцу процесса, для которого излишняя детализация не нужна (это к вопросу о том, хорошо или плохо работает процесс). А вот для менеджера такой картины будет недостаточно – ему как раз нужна система метрик, чтобы понять, в каких областях нужно прилагать дополнительные усилия. А как вы думаете?

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

CleverKPI Сбалансированная система управления информационными технологиями по KPI

Измерение и оценка эффективности ИТ-процессов, проектов и услуг.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Алексей Попов

    Миш, а нельзя ли поступить проще, в отношении таких «владельцев»?

    Один раз обговорить принцип, по которому 90% закрытых вовремя заявок — это «хорошо», а 98% — «отлично». Нафиг функции.

    Тогда весь отчёт — это одна страницы из зачётки, за семестр)

    1. Михаил Тобурдановский Автор

      А это, как говорится, зависит 🙂 В некоторых случаях может быть и можно. Но вот конкретный пример — заказчику нужно было оценивать работу старших функциональных групп, ибо с этим были проблемы. Измерение проводилось с помощью 3 метрик, да еще и учитывалось то, что старший группы мог «рулить» несколькими функциональными группами. В результате все это свели в контрольный показатель (пришлось использовать функцию), по которому и оценивались старшие групп. Контрольный показатель — один. Метрик — несколько.

      1. Дмитрий Исайченко

        Т.е. отличие от контрольного показателя от метрик — только в том, он объединяет в себе несколько метрик? А если бы работа какой-либо роли требовала одной метрики — тогда контрольный показатель был бы нужен?

        По-моему, здесь больше речь вообще не по сути, а по терминам. Если я правильно понимаю твою идею, «контрольный показатель» — это KPI. Тогда в моём понимании всё просто:

        1. Согласен, что KPI нужны.

        2. KPI — это вид метрик. Т.е. не каждая метрика — это KPI, но KPI — это метрика, которая является индикатором работы (на основании значений можно говорить в терминах «лучше/хуже», есть способ определения целевого значения, измеряется, как правило, в безразмерных величинах — как раз для агрегации).

        Я правильно тебя понял?

  2. Павел

    Уже когда-то писал об этом.

    Я считаю, что, как правило, при внедрении процессов необходимо руководителей процессов (или иных заинтересованных лиц) учить тому, как пользоваться системой метрик.

    Примерно так:

    вот метрика «оперативность решения», если тут ниже 85, то надо заглянуть в детализацию по группам, найти группы у которых ниже 85, посмотреть детализацию по исполнителям и провести беседу с провинившимся...

    Поскольку не всегда, а точнее очень часто руководители процессов столь инициативны и любознательны, чтобы самому продумать модель своего поведения.

    Да и к тому же не факт, что он сможет разгадать задумки консультанта, который построил эту систему метрик.

    Жду сейчас в ответ вы скажете, что надо выбирать менеджеров, что это должен быть человек-кремень и т.д.

    Но, коллеги, реалии мира таковы, что талантливых людей не так много и найти их и поставить на нужные места ох как не просто и случается такое не часто.

    1. Константин Нарыжный

      Павел, развивая вашу мысль в позитивном направлении: найдя таких талантливых людей вы им дадите дополнительную мотивацию: возможность «прокачать» свои менеджерские навыки и самореализоваться творчески в смысле выстраивания собственной системы метрик и их анализа. Одно из преимуществ которые можно заявлять заказчикам при продаже проектов 😉

    2. Дмитрий Исайченко

      «Да и к тому же не факт, что он сможет разгадать задумки консультанта, который построил эту систему метрик.»

      Нет такой задачи. Консультанты же не массовики-затейники, чтобы загадки загадывать 🙂 Во всяком случае, хорошие консультанты.

      1. Павел

        Так консультант и не думает, что он загадки загадывает, ему-то всё понятно и кажется более чем очевидным. Это даже не вопрос хороший/плохой консультант, это особенность человеческого общества вообще.

    3. Михаил Тобурдановский Автор

      «Жду сейчас в ответ вы скажете, что надо выбирать менеджеров, что это должен быть человек-кремень и т.д.»

      Павел, не дождетесь 🙂

      По поводу того, что руководителей процессов нужно учить пользоваться системой метрик и «разгадать задумки консультанта, который построил эту систему метрик» — например, в текущем проекте такой задачи у меня нет :-), потому что руководитель процесса и сотоварищи сами строят эту систему метрик. И поэтому понимают, что они измеряют, как они измеряют, и для чего это нужно. А задача консультанта состоит в другом. И тут я полностью согласен с Димой.

    1. Дмитрий Исайченко

      Я думаю, это не так. Опыт показывает, что решение о проекте принимается на основании совсем других факторов.

      Прямо сейчас, например, один наш уважаемый заказчик инициирует ITSM-проект. В его штате трудится как минимум 3 ITIL эксперта (а может и больше, я навскидку не помню). А ещё больше не ITIL экспертов, но не менее грамотных менеджеров (я знаю по крайней мере четверых). Все эти люди (и именно они) в первую очередь заинтересованы в том, чтобы получилось инициировать проект.

    1. Михаил Тобурдановский Автор

      Как правило, это соответствие целевым показателям результативности (соответствие назначению, достижение каких-то краткосрочных целей) и рациональности (эффективное использование ресурсов, безошибочное выполнение процедур и т.д.)

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Empty