О людях, процессах и технологиях

 

      Каждый раз убеждаюсь в том, что главное в работе консультанта – это работа с людьми. Можно спроектировать прекрасный процесс и провести замечательную автоматизацию, но процесс запросто может остаться на бумаге, в реальности не работая… Организация работ по процессу – это сложно, но увлекательно и интересно. Это всегда тяжело, так как люди в любой компании склонны к сопротивлению при проведении организационных изменений. Здесь и начинается основная, на мой взгляд, работа консультанта – необходимо мотивировать людей на исполнение новых регламентов, сделать так, чтобы новые правила соблюдались.

     И всегда приятно, когда видишь, что твоя работа и работа команды заказчика не пропадает даром. Вот и в текущем проекте парни смогли переломить ситуацию – а как тяжело было. Вспоминаю, как менеджер процесса ходил грустный, и говорил, что есть «косметический эффект», а по существу ничего не изменилось. Потребовались недели совместной работы, чтобы выправить ситуацию. И менеджер повеселел J, процесс стал работать. Конечно, остались некоторые проблемы, но как же без этого J – сейчас их решаем. Хочется искренне пожелать ребятам удачи.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Leonid

    «Можно спроектировать прекрасный процесс и провести замечательную автоматизацию, но процесс запросто может остаться на бумаге, в реальности не работая…» Это как так, процесс прекрасный, но не работает? Повеселили!

    «любой компании склонны к сопротивлению при проведении организационных изменений.» По первости и я так думал, однако, теперь пришел к пониманию, что в большинстве случаев сопротивление людей является верным признаком того, что процессостроители, не разобравшись, просто поломали нормальный алгоритм работы в угоду книжным рекомендациям.

    «Здесь и начинается основная, на мой взгляд, работа консультанта – необходимо мотивировать людей на исполнение новых регламентов, сделать так, чтобы новые правила соблюдались» Ни разу не видел, чтобы консультанты, в том числе и Ваши коллеги, кого-то мотивировали. Это дело руководителей.

    1. Михаил Тобурдановский Автор

      «Это как так, процесс прекрасный, но не работает? Повеселили!» — а Вам никогда не доводилось видеть отлично написанный регламент процесса, который в реальной жизни не исполняется или исполняется, но далеко не так, как должно быть? С этим периодически сталкиваюсь. Вполне реальная ситуация. Но рад, что Вас повеселил 🙂

      «Ни разу не видел, чтобы консультанты, в том числе и Ваши коллеги, кого-то мотивировали. Это дело руководителей.» — Скорее всего, тут Вы правы, а я неточно выразился. Действительно, мы напрямую не мотивируем людей, но работаем с ними, чтобы получился успешный результат. Косвенное влияние, так сказать.

      1. Leonid

        «а Вам никогда не доводилось видеть отлично написанный регламент процесса, который в реальной жизни не исполняется или исполняется, но далеко не так, как должно быть?» Мне не раз приходилось видеть неисполняемые регламенты, однако называть их «прекрасными» в голову не приходило. Собственно, неисполнение регламента уже является весьма красноречивой оценкой его качества.

        «Действительно, мы напрямую не мотивируем людей, но работаем с ними, чтобы получился успешный результат. Косвенное влияние, так сказать.»

        Ну да, ну да, философы тоже говорят, что все в этом мире взаимосвязано. Не думайте, что я придираюсь, просто вопрос мотивации меня весьма интересует, ведь именно она заставляет людей выполнять свои роли в процессе, а без этого никуда. Мое же мнение пока такого, что консультанты на мотивацию не обращают внимания, а зачем, ведь эта мина рванет уже после их ухода, и потом называют свои процессы прекрасными, валя все на несознательных ретроградов.

    2. Дмитрий Исайченко

      Леонид, согласен — только очень косвенно. Вот один из способов влияния на мотивацию. Человеку (любому, не только менеджеру) больше нравится делать то, что у него получается. Мы очень стараемся сделать так, чтобы стало получаться. Конечно, это косвенно влияет на мотивацию. Мы так же можем принимать участие в разработке схем стимулирования, которые будут в дальнейшем использованы Заказчиком (уже без нашего участия).

      То есть да — влияем. Но нет — в рамках проекта непосредственно мотивированием в рамках проекта мы, как правило, не занимаемся.

      1. Leonid

        «Но нет — в рамках проекта непосредственно мотивированием в рамках проекта мы, как правило, не занимаемся.»

        Это все равно, что проектировать транспортное средство, не учитывая, какой двигатель на него будет ставиться.

          1. Leonid

            Изменил в чьих интересах? Относительно интересов консультантов ничего менять не надо. Пока существует спрос не на повышение эффективности управления ИТ, а на «прекрасный процесс и замечательную автоматизацию», учет мотивации и реальные и другие вещи, позволяющие приблизиться к решению реальных проблем заказчика, трогать не стоит, лишние риски.

              1. Leonid

                Роман очень верно описал «Практическую трудность» (см. по его ссылке выше) однако причина неработающих «прекрасных процессов», как и не работающих не менее прекрасных методик мотивации, по-моему, несколько глубже. Еще от Д.К.Джерома нам известно, что если человек, малосведущий в медицине, начнет читать медицинский справочник, то он может обнаружить у себя симптомы почти всех болезней одновременно. Той же «верной дорогой» часто следуют и заказчики, начитавшись где-нибудь про модные методики, тут же обнаруживают острую потребность «внедрения процессов» или «вовлечения персонала» и т.д., результат обычно печальный. Чтобы избежать печального результата заказчик должен сначала разобраться, как работает реальной процесс, где проблемные точки, в чем причина проблем, и только тогда уже осознанно «внедрять» и «вовлекать». По аналогии опять же с медициной, чтобы назначить правильное лечение, нужно верно поставить диагноз. Собственно везде, где я видел неработающие «прекрасные процессы», мотивация была, только мотивировала она людей работать не так как написано в процессе, ведь процессостроители ее просто не учли.

                1. Дмитрий Исайченко

                  Это действительно важная тема. Спасибо, что поднимаете её. Мои мысли по Вашему посту:

                  1. Сам по себе процесс есть инструмент, а не чудесное лекарство. Процесс управления обеспечивает контроль, оценку и совершенствование управляемой им деятельности, в том числе выявление противоречий в мотивации. Простыми словами — это способ организовать деятельность так, чтобы ей можно было управлять.

                  2. Кроме, может быть, самых простых случаев, процесс не может соответствовать мотивации всех его участников потому что они разные и иногда противоречат друг другу. Более того, мотивация это свойство не столько должности (позиции), сколько отдельного индивида, и она меняется с течением времени.

                  3. Поскольку возможны различия в мотивации на уровне владельца процесса и его отдельных участников, процесс может «обнажать» конфликты. Само по себе это не означает, что процесс «плохой», как температура (продолжая медицинские аналогии, предложенные Вами) является не самой болезнью, а признаком того, что организм с ней борется. Более того, есть конфликты, полезные для организации (банальный пример — конфликт между управлением инцидентами и проблемами), и их надо не устранять, а использовать.

                  4. Из-за п.п. 1-3 сверхзадача ITSM-проекта — не создать «прекрасный процесс» усилиями «процессостроителей», а сделать так, чтобы руководители стали использовать процесс для решения практических задач. Собственно, исходный пост Михаила — просто выражение его личной радости от того, что у его Заказчика это стало получаться.

                  Предложение: если от обсуждения «в целом» Вам важно перейти к обсуждению конкретных вопросов вашей организации, давайте это делать по почте, по телефону, очно. Нам потребуются детали, обсудить которые в формате блога мы не сможем. Я готов.

                2. Дмитрий Исайченко

                  Есть ещё одна мысль / аналогия. Может быть спорная, тогда давайте поспорим.

                  Операционные процессы управления ИТ (inc, reactive prb, chg+rel) - это не «лечение», которое должно быть индивидуально показано пациенту, а «физкультура», которая может применяться всеми «без рецепта» (при должной адаптации, разумеется). Это базовые процессы, которые могут применяться как для поддержки сервисного подхода, так и независимо от него. Потому что они структурируют операционную деятельность, которая существует независимо от веры организации в сервисный подход.

                  Как раз сервисный подход, напротив, «показан» далеко не всем, есть пререквизиты. Формальная сторона сервисных отношений - обязательства (обещать то, что можешь, и делать то, что обещал)

                  требует возможности предсказуемого управления операциями

                  (то есть зависит от операционных процессов). Вторая составляющая сервисных отношений — сотрудничество (искать способ содействия потребителю ИТ-услуг в решении его задач) — требует определённой культуры, изменить которую в рамках одиночного проекта силами только консультантов едва ли возможно.

                  Поэтому мне не кажется, что дело в диагностике (как в примере с Д.К.Джеромом). Скорее речь или о разнице в мотивации различных участников процессов или о самом способе применения внешних консультантов (см., например, www.realitsm.ru/2011/09/agile-itsm/).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АВГ
28