Идеальный (IDEal) работник и консультант

Иногда тянет пофилософствовать. На днях много думал о требованиях к сотрудникам (аналогичное упражнение, кстати, выполняется в рамках нашего курса «Управление персоналом ИТ»). Мысли решил оформить – жажду обсуждения.

Идеальный работник...

Так вот, мне кажется, что значение опыта сильно преувеличенно – и работниками, и работодателями. Подумав, я выделил три основных качества, которые являются основной идеального работника:

  1. Интеллект (I, Intelligence). Позволяет решать новые задачи, изобретать, стимулирует учиться.
  2. Энтузиазм (E, Enthusiasm). Обеспечивает энергию для достижения результата, целеустремлённость для преодоления трудностей.
  3. Дисциплина (D, Discipline). Помогает не распыляться и не тратить времени попусту (самодисциплина), помогает работать в команде и делать не только то, что нравится, но и то, что необходимо (внешняя дисциплина). Нельзя надеяться только на вдохновение («придёт – сделаю, не придёт – извините»), надо уметь работать «здесь и сейчас», каждый день, в заданный срок.

Опыт (X, eXperience) является функцией времени и перечисленных трёх факторов:

X = f (I, D, E, t)

Наличие IDE позволяет компенсировать и нехватку знаний, и недостаток опыта. С другой стороны избыток опыта ведёт к потере мобильности («Опыт позволяет нам ошибаться гораздо уверенней») и трудностям в адаптации к новой команде («Мы и сами с усами»).

Характеристики IDE скорее являются не кратковременными факторами, а свойством личности. Напротив, знания и опыт – локальные факторы, поскольку зависят от конкретной задачи. Сотрудник с высокими показателями IDE является долгосрочным активом, поскольку пригодится не только для решения одной задачи, но может расти на задачах и тем самым обогащать команду.

… и консультант

Приведённые выше рассуждения не специфичны для консалтинга. В чём же профессиональная специфика консультанта? В трёх навыках:

  1. Навык задавать правильные вопросы. Начинающие консультанты думают, что «сила» в знании нужных ответов. Однако глубокий анализ той или иной ситуации, а также возможность искать индивидуальные решения (вместо применения типовых) требуют умения спрашивать. Поговорка про консультанта: «Умный ищет истину, дурак уже нашёл».
  2. Навык слышать собеседника. К чему задавать вопросы, если ответы не будут услышаны? Консультант – больше уши, чем язык. Тезис «Этот процесс описан в авторитетной книжке, книжка утверждает, что он правильный, поэтому лучше работайте так» к консалтингу не имеет никакого отношения. Это тезис массовой Internet-культуры – воспроизводить, а не создавать.
  3. Навык воодушевлять команду (убеждать, передавать часть своего энтузиазма). Красивые идеи есть у многих. Их легко услышать и повторять (воспроизводить). Ценность для заказчика не в самой идее, а в возможности превратить её в результат. А консультант в области управления за заказчика результат получить не может. Его задача – сделать так, чтобы этого результата заказчик достиг сам.

И немного мыслей на будущее

Есть идеи, как можно измерять IDE при подборе персонала (частично мы уже это делаем, но, думаю, можно делать больше). Есть понимание, как постепенно развивать навыки консультанта (пока нет идей, как сделать это быстро  за неделю). Буду ещё думать, потом тоже напишу.

Идеи, мнения, возражения – приветствуются. Со страшной силой.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Роман Журавлёв

    Как обычно, интересно и системно.

    Правильно я понял, что I, D и E мы ждём от кандидата и не собираемся развивать, а тем более создавать, в нём?

    Получается своего рода сделка: Он нам приносит свои IDE, мы ему даём новые знания и навыки, и тем самым способствуем появлению опыта. Так?

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Не совсем. D и E являются объектом систем стимулирования. Однако их возможности далеко не безграничны. Более того, быстрые результаты очень краткосрочны. Долгосрочные результаты достигаются только системной работой, причём требуют весьма творческого подхода (вспоминаем www.realitsm.ru/2010/12/n...kty-o-motivacii/). Корпоративные методики более-менее целостного развития I мне неизвестны. Поэтому работа с IDE на этапе подбора так важна.

      1. Евгений Шилов

        Да, интересно получилось. Пробовал добавить в схему еще одно качество «Гибкость», но получается, что гибкость — функция от уже имеющихся.

        Как обычно, осталось только понять, как на раннем этапе выявить те или иные качества потенциального сотрудника. Схема интересна еще и для выбора кандидатов на ключевые роли в рамках проектов.

  2. Вадим

    начать было бы лучше все-таки с определения «для кого/чего идеальный» :о)))

    у меня есть некоторое количество примеров, когда предельно дисциплинированные сотрудники с огромным энтузиазмом решают новые задачи методом «толочь воду в ступе» (это в свою очередь напомнило мне туристический сюжет с египетской «фабрики» всякой фигни: сначала мы находим подходящий камень — например, оникс, потом мы его делаем вот так — вручную обтесываем, потом мы его делаем вот так — вручную сверлим дырку, потом мы его делаем вот так — вручную шлифуем... и в конце концов получаем вот такую красивую вазу — показывается выточенный на станке экземпляр).

    не зря же в производственных профессиях сначала присваивается квалификация (если можно так сказать) ученик, и ему поручают выполнять только отдельные операции, потом и их количество увеличивается, и сложность повышается. и только спустя какое-то довольно большой период наступает время самостоятельной работы. для консультантов... за неделю... IMHO это нереально! за неделю можно человеку хорошо знающему, например ITIL, вычленить из CobIT, нужные для конкретного проекта элементы, и дополнить ими некие стандартные анкеты/опросники

    а вообще-то я в последнее время думаю, что в основе всех этих букв лежит мотив (мотивация), но не в смысле денег, а в смысле «внутри есть неодолимое желание сделать то-то и то-то», причем в стратегическом смысле. для консультантов это особенно важно.

    P.S. на мой взгляд, в слагаемом I не хватает слова «самостоятельно» :о))

    1. Николай

      Вадим, +1

      Мотивация — главное, все остальное ее производные, причем в каждом случае свои. Действительно, по меньшей мере наивно предъявлять одинаковые требования к (условно) дворнику и генералу, барабанщику и системному аналитику.

      И вообще, не пора ли оставить эти американизмы — попытки свести сложные проблемы к очередным «волшебным трем буквам». Или кому-то кажущаяся красота ABC не даёт покоя?.. 😉

      Если так, вот вам альтернатива: вместо IDE (похожего на компутерный интерфейс или рыбу), предлагаю маяк [Lig] в мире подбора персонала — Lazy, Intuition, Greed.

      Лень и жадность — два основных двигателя прогресса, а интуиция (в отличие от интеллекта) — позволяет найти кратчайший путь к цели. Вот и получаем в итоге мотивированную результативность 🙂

      1. Дмитрий Исайченко Автор

        «Мотивация — главное, все остальное ее производные»

        Весьма спорно. Мотивация — это состояние индивида и не является его долгосрочной характеристикой. На достижение этого состояния влияет множество факторов. Как конкретно ты предлагаешь использовать мотивацию вместо предложенной системы? Оценивать при подборе? Не боишься оценить мотивацию занять должность вместо достижения результатов (такое бывает довольно часто)?

        1. Николай

          1. Кто сказал, что любой нанимаемый сотудник должен быть «долгосрочным активом»? Иными словами, ты согласен с тем, что речь идет о какой-то достаточно узкой ситуации при подборе персонала?

          2. «Мотивация — это состояние индивида». Именно так. А ты хотел найти «бриллиант» с неизменными характеристиками и потом долгосрочно радоваться? А кто обещал, что все так просто? 🙂

          3. Без мотивации, пусть и с полным пакетом IDE, сотрудник вполне может «вырасти на задачах» у вас, а потом свалить «обогащать другую команду».

          4. «Оценивать мотивацию при подборе» — первейшая обязанность любого вменяемого руководителя, прошу прощения за трюизм. Причем мотивацию комплексную, а не только финансовую или карьерную. Все это в HR-науке хорошо изучено и расписано. А чтоб не боятся ошибиться — надо иметь опыт прошлых ошибок и мотивацию делать выводы 🙂

          5. Что про LIG скажете? Неужто не работает?? Я не в шутку, для многих позиций этот набор существенно полезнее IDE... конечно, IMHO 🙂

          1. Дмитрий Исайченко Автор

            «1. ... Иными словами, ты согласен с тем, что речь идет о какой-то достаточно узкой ситуации при подборе персонала?»

            Безусловно. Мы не нанимаем ни дворников, ни генералов. Такой вывод легко могут сделать посетители этого сайта 🙂

            «2. ... А ты хотел найти «бриллиант» с неизменными характеристиками и потом долгосрочно радоваться? А кто обещал, что все так просто?»

            Именно потому, что не просто, я и пытаюсь анализировать — и причины, и характер сложности. (см. ниже ответ про анализ). Тезис «Всё от мотивации» — не ведёт ни к какому практическому результату.

            «3. Без мотивации, пусть и с полным пакетом IDE, сотрудник вполне может «вырасти на задачах» у вас, а потом свалить «обогащать другую команду»»

            Николай, как этот тезис относится к теме поста? 🙂

            «4. «Оценивать мотивацию при подборе» — первейшая обязанность любого ...».

            Ещё раз — мотивацию на что? И как долго продержится мотивация, оцененная при подборе? Мотивация — состояние индивида (краткосрочна), IDE — характеристики личности (долгосрочны). Если нанимаете человека более, чем на 1 неделю (не канаву вырыть), то оценивать надо не мотивацию, а IDE 🙂

            «5. Что про LIG скажете?»

            Ничего.

            1. Николай

              Супер! Анализ показал, что «нанимаемый работник» в обсуждаемом случае == «будущий консультант».

              Если так, с желательностью наличия доли энтузиазма и дисциплины согласен, а вот интеллект или интуиция — это по-моему вопрос вкуса.

              Но все равно, это вторично с практической точки зрения. Мой п.3 (насчет ухода человека из команды) как раз об этом — подбор человека «по правилу IDE» может привести к «такому практическому результату». Ну не удержат эти «долгосрочные характеристики личности» его в компании, если нет мотивации!

              Теперь о «практической пользе изучения мотивации».

              Смотрим мотивацию — на то что ты от человека хочешь. На «одну канаву», на «год в проектах», на «дорости до партнера»... или у вас такой опции не предлагается? 🙂

              Как долго продержится мотивация, оцененная при подборе — зависит от руководителя 🙂 и именно потому, что «мотивация — состояние индивида» (не краткосрочная, а МЕНЯЮЩАЯСЯ И УПРАВЛЯЕМАЯ) характеристика.

              Ну а как оценивать ее «стартовый уровень» — RTFM книжки по управлению персоналом 🙂

              1. Дмитрий Исайченко Автор

                «Супер! Анализ показал, что «нанимаемый работник» в обсуждаемом случае == «будущий консультант».»

                Почему? Почему критерии IDE не могут быть применимы к тренеру? К руководителю (генеральному директору в том числе)?

                «Если так, с желательностью наличия доли энтузиазма и дисциплины согласен, а вот интеллект или интуиция — это по-моему вопрос вкуса.»

                Николай, интеллект и интуиция — это не альтернативы 🙂 В качестве примера могу привести классификацию психотипов из соционики. Например, «Логико-интуитивный интроверт/экстраверт». Интеллект — это не набор формул в голове. Именно сочетание IE приводит к устойчивой мотивации учиться (развиваться), решать новые задачи.

                1. Николай

                  Дмитрий, прежде чем спрашивать «а почему не...?» предлагаю самому четко сформулировать свое утверждение — к какому кругу профессий и/или должностей применима модель IDE. У меня не надо спрашивать — не я ее придумал, я про lig могу рассказать 🙂

                  Мое предположение — эти характеристики применимы к средним (не дворникам и не генералам) позициям в относительно «творческих» областях деятельности.

                  А про интеллект с интуицией — я и не говорил про альтернативы, это взаимодополняющие понятия, так же как лень и энтузиазм 🙂

                  И пожалуйста, не надо «в пример» очередное ненаучное типизирование приводить, ну не верю я в «универсальные классификации»...

                  1. Дмитрий Исайченко Автор

                    «Мое предположение — эти характеристики применимы к средним (не дворникам и не генералам) позициям в относительно «творческих» областях деятельности»

                    Ну вот видите, я же говорю: интеллект — могучая штука! Начали с того, что IDE никому не нужны, а теперь уже сформулировали область применения 😀

                    В E у меня тоже нет никакого сомнения. А вот в D — не уверен 🙂

                    1. Николай

                      Даа, развёл меня на конструктив... 😉

                      Кстати, видимо есть ещё одно ограничение по применению IDE — это подходит для тех менеджеров, которые верят в то, что работники — молодцы (категория Y по МакГрегору). Дмитрий, несомненно, такой и есть 🙂

                      И всё же, подумай как следует о мотивации — она правда первооснова... про её оценку можно почитать для начала тут — www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=43

                      И, до кучи — про консультантов. Мне кажется, кандидатов надо обязателдьно проверять на локус контроля — чем более внутрений, тем лучше.

                    2. Дмитрий Исайченко Автор

                      «верят в то, что работники — молодцы (категория Y по МакГрегору). Дмитрий, несомненно, такой и есть»

                      Ну позитивная установка важна в принципе 🙂 Я думаю, задача работодателя так организовать подбор и внутреннюю «атмосферу», чтобы помогать сотрудникам проявлять свою Y-сторону, т.е. не отбить желание работать. Потому что стимулировать сотрудников с ярко выраженным X-фактором — рискованно и нерентабельно. Особенно в сфере интеллектуального труда, где так легко изобразить кипучую деятельность.

                      «И всё же, подумай как следует о мотивации»

                      Думаю. Понимаю всю важность этой темы. И вместе с тем чем дальше, тем больше полагаю, что она — не первооснова, а проявление более глубинных качеств и внешних событий.

              2. Олег Скрынник

                «дорасти до партнера»... или у вас такой опции не предлагается?

                Не-а.

                Нам чужды все эти схемы типа up-or-out.

                Желающие познакомиться с жизнью партнёров могут получить прекрасную иллюстрацию в книжке Джона Гришема «The Associate». Если им нравится такая жизнь — нам не по пути 🙂

                1. Николай

                  Опция (от лат. optio: выбор, усмотрение) — это не безальтернативный сценарий. Или в вашей системе управления все решения по принципу XOR построены? 😉

                  Так что получается, кандидаты к вам идут развиваться, чтобы «...тем самым обогащать команду... партнеров», как замечательно сказано ниже. И не ждите, кандидаты, опционов и прочих буржуйских придумок — делиться долей бизнеса уважаемым партнерам чуждо.

                  Вообще-то это конечно дело собственников — выстраивать систему мотивации, вот только противно немножко, когда нежелание размывать акционерный капитал объясняют заботой о людях.

                  1. Олег Скрынник

                    Что-то я не очень понимаю куда эта беседа уходит.

                    Я ответил на вопрос про партнёров. Теперь я узнал, что у нас XOR, кандидаты куда-то идут, мы чего-то там размываем и всё это объясняем заботой.

                    Николай, пора вернуться на землю и к теме дискуссии. Фантазии ушли от неё далеко.

                    И просьба не придумывать за нас то, чего у нас как бы есть и как бы нет.

                  2. Дмитрий Исайченко Автор

                    Забавно читать 🙂 С одной стороны — это, конечно, конкретный оффтопик. С другой — вопрос задан, отвечу.

                    Николай, мне кажется, что твои рассуждения применимы в гипотетическом случае большой стабильной прибыльной компании. Например, привлекательно помечтать о том, чтобы стать управляющим партнёром Microsoft или Goldman Sachs или BOOZ Consulting 🙂

                    В небольшой компании персональные риски соучредителя _гораздо_ выше рисков наёмного работника, доход — не факт. С собственника совсем другой спрос. Не буду вдаваться в цифры, но готов полностью поддержать Олега в том, что основать свой бизнес — не есть естественное состояние каждого гражданина России 🙂

                    Года три назад я рассуждал так же, как ты. Но я попробовал и стал реальнее смотреть на вещи.

                    1. Николай

                      Уфф... даже не знаю, кому из вас ответить, так что пусть будет один ответ на двоих.

                      1. Никакого «вопроса про партнёров» не было — это была типа подколка. Кто решил развить из нее тему — тот молодец. И ему решать (он же тут главны) кому и когда возвращаться «к теме дискуссии».

                      2. «Придумывать за вас» никто не пытался — вы сами изрядные придумщики. Одно только «нам чужды все эти схемы» чего стоит... его я собственно и процитировал.

                      Тепрь о приятном 🙂

                      Дим, как сказал ваш директор «просьба не придумывать за нас то...» В моих рассуждениях не было призыва «брать в долю». Более того, для вас это скорее всего неразумно — поскольку не замотивирует на данном этапе тех кандидатов, которых вы ищете.

                      С другой стороны, ты не совсем прав, что такие схемы годятся только для компании типа Microsoft. Опционная схема широко применима и внебольших компаниях, когда «отцы-основатели» решают «поделиться оперативным управлением» и берут наёмных менеджеров. И моё вам искренее пожелание — поскорее получить повод задуматься об этой схеме 🙂

                      Касательно твоей «поддержки Олега» — отрадно видеть такое единодушие, но я нигде выше не увидел рассуждений о том, что «основать свой бизнес — не есть естественное состояние каждого гражданина России». Впрочем увидел бы — спорить не стал. Аминь.

                      Короче говоря, по сути (по существу, по смыслу) спорить не о чем. Повторюсь, меня просто удивила и расстроила форма: «у нас опции дорасти до партнера нет, поскольку все эти схемы плохие для работника». Ну нет — так и нет, что ж схемы ругать?!

                      И последнее — беседа более никуда не уходит — ухожу я. Извините, что меня было много.

      2. Дмитрий Исайченко Автор

        «И вообще, не пора ли оставить эти американизмы — попытки свести сложные проблемы к очередным «волшебным трем буквам»»

        Анализ (от греч. analysis — разложение) — метод научного исследования (познания) явлений и процессов, в основе которого лежит изучение составных частей, элементов изучаемой системы. Современный экономический словарь.

        Поэтому риск изучают как функцию вероятности и ущерба, приоритет — уровня влияния и срочности и так далее. Дело, Николай, не в трёх буквах (неважно — английских или русских), а в попытке разобраться в сути вопроса.

        1. Николай

          «изучение составных частей, элементов изучаемой системы» +1!

          Вот и я предлагаю разложить на составные части ПРОБЛЕМУ (изучаемую систему) — то есть рассматривать разные ситуации при подборе персонала, а не пытаться найти универсальные буквы на все случаи жизни. Как-то так 🙂

        1. Николай

          Это тот, который прикалывался над русскими, типа «у них effective переводится по смыслу как efficiency, а для efficiency перевода нет»?

          И еще что-то про effectiveness — типа переводят как результативность, хотя по смыслу это не абы какой результат... 😉

          1. Олег Скрынник

            Ага. Он вообще иногда ерунду пишет, но речь сейчас не о ней.

            Его тема с PAEI заслуживает внимания, на мой взгляд. В моей прошлой и текущей работе нашёл множество подтверждений, что позволяет понять что ещё можно попробовать, чтобы работать слаженнее. А также увидеть места, где требовать что-либо бесполезно 🙂

            1. Георгий

              чем больше знакомлюсь с бизнес-литературой, в области общего, стратегического менеджмента, финансов, упр-я персоналом, тем больше благодарен ITIL. «не все что написано в книжке — истина для твоей ситуации, но если написано, то для кого-то это была истина и она прекрасно работала. надо это учитывать»

              PAEI — очень интересная тема, поддерживаю

                1. Георгий

                  о! супер. я в 2007 когда прочел Strategy (я вообще с нее начал ITILv3) -мне очень понравилось, но вокруг меня о ней только дурные отзывы слышались

                  Совершенно верно про аудиторию и ценность книжки

    2. Дмитрий Исайченко Автор

      начать было бы лучше все-таки с определения «для кого/чего идеальный»

      Вадим, думаю ответ на этот вопрос содержится в тексте поста: «Сотрудник с высокими показателями IDE является долгосрочным активом, поскольку пригодится не только для решения одной задачи, но может расти на задачах и тем самым обогащать команду».

  3. Георгий

    «Все совпадения с реальными людьми – случайны»

    Вечер, засекреченное место семинаров «обмена опытом» компании «Несамыйумныйигрек»

    Начальник (далее – О): Так, ребята, финансовая модель обоснования проектов ITSM это, конечно, офигительно, но я снова вам напоминаю, мы тут работаем все не покладая мозга, заказов у нас на 10 лет вперед, а новых сотрудников нет! И кто, я спрашиваю, кто их делать будет эти 10 лет? Я сейчас не сотрудников делать имел ввиду, несмотря на ваши смешки, а проекты, проекты кто делать будет?!

    Главные Учитель (далее – Р): А что мы можем сделать, с нашими требованиями и в наших условиях работать могут немногие…

    О: Немногие – это значит кто-то есть, а у нас – нет. Так что это не немногие – это никого

    Р: И тем не менее, быстрее набирать людей не получается, мы вон даже на нашем специальном сайте статьи пишем-пишем, о том, как у нас хорошо, какие умные люди у нас работают, как нас начальник любит, новенького вот заставили рассказать про семинары обмена опытом. Ну что казалось бы еще людям надо – приходи и паши как надо!

    О: И что – не приходят?

    Р: Да видел бы ты кто приходит! Я даже статью об этом написал. Думал, прочтут, поймут – хоть ненужные приходить не станут. Фигушки!

    О: А кто это ненужные?

    Р: Ты что статью так и не прочел? А «like» значит на FB просто так поставил? Ну ненужные это из интеграторов, из производителей ПО, ну те короче, кто в ITSM не верит и только деньги зарабатывать хочет

    О: А, да, такие нам не нужны…

    Главный консультант (далее – Д): Ребята, нам нужна система.

    Р: Опять система?!

    О: Интересно! Какая система, поподробнее?

    Д: Ну система отбора нужных людей из кучи ненужных

    О: Так, давай, выкладывай

    Д: Сейчас-сейчас

    Д: (Задумался, себе под нос): Берем например нашу ситуацию. Нам кто нужен – идеальный сотрудник, молодой, не обязательно с опытом, но очень много желающий трудится, изучать все новое, должен уметь слушать, слышать, учить и учиться. Аналогии там разные, анализ и прочее.

    Д: (громко на всех): Есть! Придумал. Будем называть это ИДЕАЛ. Интеллигентный, Дисциплинированный, Энтузиаст, Активный, Лояльный! Круто! А?

    Р: По русски, слово ИДЕАЛ пишется через Е, а у тебя Энтузиазм!

    Д: Да ладно тебе, ну напишем по английски, там это слово на E начинается и все

    О: Что все то – ты как этот ИДЕАЛ измерять на собеседовании будешь?

    Д: Я пока не знаю, ну придумаем что-то, главное система есть. Вон на сайте спросим, может кто посоветует че?

    О: Не, на сайт нельзя – у тебя там непроработано, например, Лояльный и Дисциплинированный, Активный и Энтузиаст – пересечений много, сразу особо умные набегут и клевать начнут!

    Д: А я первые три буквы большие напишу, а две последние маленькими. И споров не будет и заодно какое-никакое «ноу-хау» у нас останется!

      1. Марина Ерина

        Дима,

        К трем основным качествам хочется добавить, как минимум, еще одно – коммуникабельность. Если ты возьмешь на работу дисциплинированного энтузиаста-интеллектуала, вложишь в него кучу времени и средств, а в итоге он не сможет или не захочет общаться с заказчиком, то вряд это будет идеальный для тебя работник.

        По поводу наличия ресурсов, вопрос в текущей ситуации по проектам и наличии возможностей учить и передавать опыт. Ты готов отвлекать опытных консультантов от работ по проектам для обучения новичков? И сколько времени они будут тратить на их обучение? Как показывает практика, нужно примерно полгода, чтобы, даже при наличии IED, пошла отдача от молодых и перспективных специалистов. Посчитай, во что тебе обойдется один обученный специалист (затраты на поиск и отбор, его зарплата, рабочее место, время=деньги опытных консультантов, плюс по ходу обучения часть стажеров уйдет сама или ты поймешь, что ошибся и сам уволишь). Думаю, что получится 20.000-30.000 у.е. на одного выращенного сотрудника .

        Что касается мотивации, здесь тоже все не просто, она меняется. В разных жизненных ситуациях приоритеты различны, иногда человеку наиболее важно приобретение профессиональных навыков, например, на старте карьеры, а если он женился, родил ребенка и взял ипотеку, то перевесит материальный фактор и т.п. Поэтому, даже если ты наберешь кандидатов, которые готовы будут пахать ради приобретения опыта, вполне возможно, что через некоторое время на первый план выйдет высокая должность, или деньги, или близость к дому, или возможность использовать наличие свободного японского языка.

        Вывод простой и цинично-грустный: планируй на два-три года, за это время он должен отработать вложенные средства и принести ожидаемый доход.

        1. Дмитрий Исайченко Автор

          «К трем основным качествам хочется добавить, как минимум, еще одно – коммуникабельность.»

          Я думал об этом. Мне не кажется, что коммуникабельность является обязательном качеством любого работника интеллектуального труда (в отличие от IDE). Что касается консультантов, то все три их пункта (задавать вопросы, слышать заказчика, воодушевлять команду) — про коммуникабельность.

          «Как показывает практика, нужно примерно полгода, чтобы, даже при наличии IED, пошла отдача от молодых и перспективных специалистов»

          Ну мы не начали набирать студентов и пока не начнём, я думаю. Конечно, какой-то базовый уровень квалификации требуется на входе. Но кроме него надо обязательно проверять IDE (например, могу сказать, что все IT Service Manager'ы, которые приходили к нам на вход, по этим показателям разные, и эта разница для меня значима). Только квалификация — мёртвый груз, как на нём зарабатывать? ID без E — «от сих до сих», с малейшими вопросами — грузить начальника. IE без D — звезда-одиночка, слабо управляемая. DE без I — только воспроизводство (зато с очень упрямой верой в то, что как делали, только так и правильно), новых идей не жди. Ну и так далее. Со всем этим обязательно надо работать на входе.

          Кроме того, не подбором единым — в ходе дальнейшей работы также важно не позволять сотруднику «прятаться» за отсутствием опыта. А то будет как в песне про Антошку и картошку 🙂

          «Поэтому, даже если ты наберешь кандидатов, которые готовы будут пахать ради приобретения опыта, вполне возможно, что через некоторое время на первый план выйдет высокая должность, или деньги, или близость к дому, или возможность использовать наличие свободного японского языка.»

          Конечно. Никаких иллюзий 🙂

      1. Георгий

        (оглянулся, на всякий случай) Вроде не было...

        «— Это так, — заметил Берлиоз, — но боюсь, что никто не может подтвердить, что и то, что вы нам рассказывали, происходило на самом деле.

        — О нет! Это может кто подтвердить! — начиная говорить ломаным языком, чрезвычайно уверенно ответил профессор и неожиданно таинственно поманил обоих приятелей к себе поближе.

        Те наклонились к нему с обеих сторон, и он сказал, но уже без всякого акцента, который у него, черт знает почему, то пропадал, то появлялся:

        — Дело в том... — тут профессор пугливо оглянулся и заговорил шепотом, — что я лично присутствовал при всем этом. И на балконе был у Понтия Пилата, и в саду, когда он с Каифой разговаривал, и на помосте, но только тайно, инкогнито, так сказать...»

  4. Leonid

    «Так вот, мне кажется, что значение опыта сильно преувеличенно – и работниками, и работодателями.»

    Думаю, что работодатели совершенно правильно поступают, когда обращают главное внимание на опыт. Если человек уже продемонстрировал способность выдавать результат, то очевидно, что всякие IED у него имеются. Конечно, если работодателю хочется поразвлекаться «выращиванием» специалистов, то Ваша методика, Дмитрий, выглядит вполне разумной, но в большинстве случаев работодатель все же хочет получить от работника максимальную отдачу и тогда опыт, опыт и еще раз опыт. Конкретно же в Вашем случае, если заказов на 10 лет то найти готового специалиста, на мой взгляд, не должно быть большой проблемой, если же все москвичи заняты, можно открывать представительства в регионах или просто привлекать знакомых специалистов под отдельные проекты.

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Леонид, спасибо за ответ.

      «Если человек уже продемонстрировал способность выдавать результат, то очевидно, что всякие IED у него имеются»

      Тут есть два момента:

      1. По-настоящему опыт проверить довольно сложно. Перечислите свои проекты? Ну да, но какую роль сыграл конкретно этот человек и что вообще за проект (может быть по факту — просто установка ITSM-продукта). Принесите примеры документов, которые Вы писали? Ну да, но как узнать он ли писал, да и документы — не критический фактор успеха проекта. Остаётся только опираться на мнение знакомых (благо отрасль очень локальная). В то же время I вполне меряется, DE — менее достоверно, но всё же проверяется.

      2. Умение выполнить проект в заданной области (например, большинство консультантов «козыряют» сервис-десками) — ничего не говорит про IDE. Я знаю такие примеры, к сожалению гораздо больше, чем 1.

      «Конечно, если работодателю хочется поразвлекаться «выращиванием» специалистов...»

      Не хочется. Но альтернатив не вижу. Может, конечно, повезти, но системно на везение полагаться нельзя. Кроме того, как и писал выше «избыток опыта ведёт к потере мобильности и трудностям в адаптации к новой команде». И такие примеры мне известны.

    2. Дмитрий Исайченко Автор

      Тут видимо надо ещё добавить, что на самом деле эта заметка — плод размышлений по вполне конкретным и практическим задачам, а не попытка включить себя в список изобретателей бессмертных аббревиатур.

      Я пригласил к комментариям HR-менеджера, много лет специализирующуюся на подборе в сфере ИТ. Посмотрим, что скажут профессионалы.

      1. Николай

        Вернулся, смотрю — как-то не слышно новых идей по сути топика... оживим? 😉

        Я оценил неочевидность задачи, увидев формулировку: «определить требования к личностным качествам ... консультанта».

        То есть речь не о подборе — отборе кандидатов, так что мотивация не главное, а опыт с навыками и знаниями придется учитывать.

        Итак, попробовал на досуге собрать воедино важнейшие требования к консультанту (по полутора десяткам источников, от Файоля с Друкером до МакКинзи с

        Пригожиным). Систематизировал как мог. Итак, вот требуемые характеристики по категориям:

        1. Опыт (достижения)

        Друкер с МакКинзи настаивают на нем, хотя у них это не обязательное качество, а скорее вторичное свойство, по которому мы можем понять, чего человек стоит.

        2. Знания

        Самое «наживное». Упоминается только в русскоязыкой литературе. Делятся на предметные (в нашем случае — управление ИТ) и «консультационные» знания.

        3. Навыки (умения)

        Основные (приводятся большинством) — коммуникативные. На втором месте — техника консультирования, на третьем — предметные навыки.

        4. Способности (качества личности)

        На первом месте — cпособность понимать людей (эмпатия), на втором — интеллект. Также упоминаются креативность и способность к самоанализу.

        5. Склонности (характер)

        Большинству авторов не важен характер консультанта. Интраверт и меланхолик, пессимист и эгоист — сгодится любой 🙂

        Среди всё же упоминаемых черт — активность, коммуникабельность и склонность к лидерству.

        6. Установки (мотивация, интересы, этика...)

        Здесь лидируют мотивация (нацеленность на развитие), а также этика и честность. Помимо них, упоминается ответственность (обязательность).

        7. Объективные данные (природные особенности, особые качества)

        Гендерных и возрастных требований не выявлено, при этом АКМЕ пишет про физическое и умственное здоровье, а Пригожин — про такую особую вещь, как профессиональная интуиция.

        Итого, хороший консультант — это мотивированный на развитие креативный интеллектуал, со cпособностью к эмпатии и соответствующими коммуникативными навыками,

        этичный, ответственный и честный. Он (она) владеет техникой консультирования, имеет предметные навыки и профессиональную интуицию. Характер, знания и опыт (а также пол и возраст) — не существенны.

        Любопытно, что одни и те же характеристики одними авторами запрашиваются как потенция (например, cпособность понимать людей), а другими — как навык (умение взаимодействовать с людьми). Если говорить о характеристиках, приведенных в посте, то по навыкам всё сходится: все три — коммуникативные (остальному —

        обучим?). А вот с I, D и E всё не так просто. Из способностей интеллект конкурирует с эмпатией (или обойдемся одними навыками?), дисциплина (это наверно установка, вроде ответственности?) уступает нацеленности на развитие, а что делать с энтузиазмом я вообще не знаю — это ж эмоция, временное состояние, даже не знаю, куда отнести...

        Как же это всё же приложить к парктике найма? Похоже, при составлении требований к кандидату надо просто «отбросить все лишнее», то есть то что вы готовы сами дать кандидату 🙂

        Есть и другие пути — например, Друкер считает, что «определить способности и сильные стороны человека можно лишь одним способом: анализируя результат». А если так — выкидываем на помойку всё это теоретизирование и читаем резюме 🙂

        1. Дмитрий Исайченко Автор

          Николай, а мне кажется, всё проясняется.

          1. Термин энтузиазм я использовал в смысле ориентированности на результат, целеустремлённости. Wikipedia, в частности, утверждает: «В настоящее время энтузиазмом называют целеустремленность в достижении каких то целей». Однако чем дальше, тем больше мне кажется, что используемый тобой термин «Мотивация»- суть то же самое. Для меня это непривычно, но приемлемо.

          2. С учётом п.1 и тремя указанными мной пунктами для консультанта (каждый из которых по-своему раскрывает коммуникабельность) никаких принципиальных противоречий с большим списком приведённых тобой авторитетов я не вижу.

          3. «выкидываем на помойку всё это теоретизирование и читаем резюме» Ну если ты нанимаешь на работу не человека, а резюме, то может быть 🙂 По-моему очевидно, что чтение резюме обязательно, но не достаточно. Поэтому мне неясно, почему ты чтение резюме позиционируешь как альтернативу оценке личностных качеств.

          1. Николай

            Конечно проясняется, куды ж оно денется 🙂

            Пока что пришли к тому, что точно нужны:

            1. Интеллект

            2. Энтузиазм-мотивация

            3. Коммуникативные навыки

            4. Дисциплина-ответственность.

            Это необходимые условия, но не факт что достаточные. Остаются:

            5 креативность

            6 cпособность к эмпатии

            7 этичность и честность

            8 техника консультирования

            9 предметные навыки

            10 профессиональная интуиция.

            По мне без №5 и №6 консультант получится очень средненький, ну а без п.п. 8 и 9 вообще никак... 7 и 10 готов замять 🙂

                1. Георгий

                  1. Ну допустим, допустим...

                  2. Это ты к тому, какой человек в современном мире может одновременно сочетать первые 10 качеств и оставаться психически полноценной личностью? 🙂

                  Да, соглашусь, скорее есть исключения, что такое возможно совмещать )

            1. Дмитрий Исайченко Автор

              Введу для краткости обозначения перечисленных мной «консалтинговых» навыков:

              S1: Навык задавать правильные вопросы

              S2: Навык слышать собеседника

              S3: Навык воодушевлять команду

              Тогда смотри, что получается:

              5. креативность я включал в I, о чём и написано в тексте поста.

              6. cпособность к эмпатии = S1+S2

              10. профессиональная интуиция — наверно как-то очень близко к I. Николай, а как бы ты её измерял? Интуитивно? 😉

              Далее:

              7. этичность и честность — неспецифичные требования, характерны абсолютно для любого сотрудника — «от дворника до генерала» 🙂

              8-9. учитывая, что на рынке называется консалтингом, этим навыкам лучше учить. Это, кстати, не так трудно и долго.

              Итого, 5-6 закрываем, 8-9 учим, 7 и 10 «заминаем» 🙂 А?

              1. Николай

                Дим, а что, есть настоятельное желание всё же ничего не менять в IDE? 😉

                По мне, все-таки не получается...

                1. Коммуникативные навыки с моей точки зрения шире чем три перечисленных. На вскидку нужны ещё:

                — навыки ассертивности

                — техники разрешение конфликтов

                — способность убеждать

                — управление обсуждениями

                — умение выступать (презентации)

                — навыки невербальных коммуникаций

                — умение понятно писать.

                2. Как мерить (проверять) креативность в составе тестов на интеллект — ума не приложу 🙂

                3. Способность к эмпатии — это не навык(и), это качество личности. Навыки можно натренировать, качества — практически неизменны. И я настаиваю на том, что техник для хорошего консультанта не достаточно. Все мы аверняка встречали людей, которые и в глаза смотрят, и про short talks знают, и повторяют что услышали — а коммункаторы плохие... потому что нутром людей не чуют 🙂

                1. Вадим

                  насчет 2:

                  у Маккензи приводится несколько примеров, типа, сколько заправок нужно на город такого-то размера, или какова должна быть мощность свечного заводика для обеспечения поставок на территории такой-то площади и т.п.

                  Т.к. несколько «сумбурная» (по постановке) задача, которая может быть решена в некотором приближении с помощью несложных техник (например, на бытовом уровне).

                  Задача может быть усложнена некоторым количеством переменных параметров, в т.ч. в ходе общения добавляемых в условия задачи и способных изменить искомый результат, вплоть до противоположного.

                  При этом собственно результат решения не столь существенен, как демонстрация субъектом ...э... неких характеристик... (не уверен, что правильно называю то, что вы выше наформулировали)

                2. Дмитрий Исайченко Автор

                  Дело не в том, что я не хочу менять IDE, а в том, что не хочу излишне усложнять, перечисляя в одном длинном списке и главное, и второстепенное, и причины, и следствия. Видимо, у меня мозг так устроен — для меня «десять главных навыков» многовато. Три — в самый раз 🙂

                  Ассертивность для меня новое понятие. Похоже, оно сложнее, чем просто отдельный навык, скорее некоторая совокупность навыков и качеств. В частности, мне кажется ассертивность пересекается с S2, со «способностью убеждать». К тому же я бы заменил «способность убеждать» на «навык убеждать». Короче, мне надо подумать, это любопытно, спасибо.

                  «И я настаиваю на том, что техник для хорошего консультанта не достаточно.»

                  А зачем настаивать? Я согласен 🙂

                  1. Николай

                    Про ассертивность — понятие полезное, но непростое, и возможно несколько «чуждое» — оно по-моему лежит немножко вне российского менталитета (а жаль). Вот, например, «Win-win» — какая-то буржуйская непонятка, так же как консенсусные решения и т.д.

                    У нас не учат риторике и прочим «социально-бесполезным» вещам, так что большинство не задумываются даже о разнице между дискуссией и полемикой. Где уж там ассертивность...

                    Кстати, в Питере есть классный коуч, Рейчел Шеклтон, у нее есть тренинг по ассертивности — рекомендую.

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Думаю, это неважно. Топик не про то «как обеспечить потребность Cleverics в ресурсах». Более того, наверно я всех разочарую — у нас нет проектов, проданных на 10 лет вперёд 🙂

      К сожалению, дискуссия развернулась только вокруг подбора персонала, в то время как моя идея была шире — структурно определить требования к личностным качествам работника интеллектуального труда, и в частности к консультанту.

      С моей точки зрения тема личностных качеств после приёма сотрудника на работу актуальности не теряет, поскольку как минимум D и E могут значительно падать из-за изменений в мотивации или климата в компании, а три «консалтинговых» навыка требуют развития. Поэтому мне IDE кажется не только предметом оценки при подборе (мы это делаем уже давно, при помощи кейсов и определённой процедуры подбора, хотя есть и новые идеи, как улучшить оценку), но и предметом внимания и оценки по отношению к действующему персоналу, разумеется наряду с оценкой и развитием профессиональных качеств.

    2. Дмитрий Исайченко Автор

      И ещё добавлю, почему эта тема мне кажется важной. Дело в том, что на профессиональных сайтах тематики управления ИТ она, как и многие другие темы, связанные с людьми, обсуждается очень мало. А если обсуждается, то часто очень поверхностно. Мой опыт показывает, что IDE + перечисленные «консалтинговые навыки» = основа консультанта, в то время как знание ITSM — полезный, необходимый, но довесок. ITSM можно научиться (не бином Ньютона), сертификатов наполучать, но консультантом не стать 🙂

      Неужели мало примеров?

  5. Георгий

    Offtopic

    Недавно увидел и сразу почему то вспомнил этот твой пост, Дим

    — Дураки всегда найдутся.

    — Сейчас модно говорить не «дураки», а «энтузиасты».

    — Ага, у нас теперь две проблемы — энтузиасты и рельеф.

    1. Вадим

      если уж на современный лад, то не «проблемы», а «риски» :о)))

      получится:

      «два основных риска — энтузиасты и рельеф»

      P.S. «рельеф» впрочем тоже можно заменить на «инфраструктуру»

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АВГ
28