Техника «пяти причин»

Продолжаю рассказывать на примерах о приросте полезности и содержательности новой редакции библиотеки ITIL.

Отдельно остановлюсь на методе анализа 5-Why's, который описан в процесс управления проблемами.

В комментариях на нашем портале такой вопрос уже поднимался: а что есть истинная корневая причина инцидентов?

  • Принтер не работает, потому что сгорел нагревательный элемент. 
  • Он сгорел, потому что в электрической сети сильные перепады напряжения.
  • Напряжение скачет, потому что нестабильно работает подстанция.
  • Она работает нестабильно, потому что устарела.
  • Подстанция устарела, потому что

Так вот: этот метод диктует, что после пятого «потому что» истинная причина инцидента будет найдена. А скорее всего, подсказывает здравый смысл, на одном из шагов поставщик услуг увидит границу своей зоны влияния, и именно эту причину следует начать устранять или бороться с ней обходными решениями.

Очень элегантная иллюстрация, как мне кажется.

А вам?

ITIL ITIL Intermediate: Operational Support and Analysis

Учебный курс: эксплуатация и поддержка ИТ-услуг, Service Desk, инциденты, проблемы, операции и запросы пользователей — в ITIL и на практике.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Pavel Solopov

    этот метод диктует, что после пятого «потому что» истинная причина инцидента будет найдена

    Если это метод, то он должен говорить о том, что после пятого шага надо остановиться и признать пятое «почему» истинной причиной.

    А если просто констатируется факт, что, скорее всего, понадобится не более 5 шагов, чтобы выйти за сферу влияния, то это не метод, а философская истина.

    К тому же более важным для метода является как задавать эти «Почему», как проверять логическую целостность цепочек и т.д.

    1. Дмитрий Исайченко

      Абсолютно согласен с Павлом. И даже добавлю:

      1. Если это метод, то должно быть какое-то обоснование, почему именно 5, а не 4 и не 7 (кстати, я слышал об этом методе очень давно именно в трактовке «7 почему»).

      2. Корневая причина – это не заранее существующий в ноосфере ответ, который нужно найти (иначе это было бы формулой ответа на вопрос «что есть истина»). Проблемы могут повторяться, и наше понимание корневой причины в следующий раз может быть глубже, чем в первый. Например, пока ломался один принтер, мы думали, что это ненадёжный экземпляр и его надо сменить. Когда стали ломаться и другие принтеры этой же модели, мы сделали вывод о ненадёжности модели и необходимости отказаться от всех таких принтеров и прекратить их закупку.

      3. Скорее всего, чем глубже корневая причина, тем дороже её устранение. Поэтому даже если (!) мы в пределах 5 why не выскочили за границы своей ответственности, может быть целесообразно остановиться, скажем, на втором или третьем why. Вот типичный пример проблемы: тормозит отчёт.

      — Why (1)? Недостаточно ресурсов.

      — Why (2)? Не оптимизированы запросы к базе.

      — Why (3)? Низкая квалификация программистов.

      — Why (4)? Неэффективные процессы подбора и обучения персонала.

      — Why (5)? Недостаточное сотрудничество ДИТ и отдела кадров.

      Необязательно (и не всегда разумно) сразу начинать с пятого why. Может быть, для начала остановиться на втором и переписать запросы.

      4. Реальность сложнее. На каждом из этапов why у нас будут разные ветки ответов (вспомним Ишикаву). Поэтому 5 why превратится в дерево неприличного размера, работать с которым будет практически невозможно.

      1. Pavel Solopov

        По п.3

        А вот господин Голдратт (точнее г-н Детмеер от имени г-на Голдратта) говорит о том, что надо найти самую нижнюю из доступных причин. И устранять её, тогда устранение этой причины окажет наибольший эффект на организацию и снимет ещё множество проблем.

        Вот правда вопрос экономической целесообразности в привязке к этой рекомендации не рассматривается, к сожалению.

      2. Pavel Solopov

        Опять же к п3.

        Тут ещё можно вспомнить такую экономическое понятие, как временнАя стоимость денег.

        Упрощённо она гласит, что рубль полученный завтра меньше рубля полученного сегодня на размер дохода, который мог бы быть получен от вложения этого рубля сегодня.

        Какое отношение всё это имеет к проблемам? А вот какое, чем более глобальная причина, тем больше времени потребуется на её устранение (вероятно).

        А соответственно всё это время организация будет нести потери от продолжающихся последствий этой причины.

        В то время, как устранение причин более высокого порядка негативные последствия и их влияние устранят быстрее, хотя, возможно и не на всегда.

        Но в итоге при сравнении приведённого эффекта от устранения основной приичны и получения эффекта в будущем, может оказаться меньше, чем локальное устранение последствий, но в настоящем.

        Вобщем большой простор для экономико-философских рассуждений. 🙂

        1. Константин Нарыжный Автор

          Павел, если не ошибаюсь, вы этот вопрос поднимали когда-то, правда? Мне очень понравился вообще этот раздел в ITIL, где перед вами, говоря словами Романа Журавлёва, разложен весь «набор офигительных отвёрток». И на указанном «просторе», вы можете их использовать в любом порядке и количестве =)

          1. Дмитрий Исайченко

            Вопрос ясного понимания / описания условий и границ применимости каждой из отвёрток. Кроме того, техника 5 whys, честно говоря, на отвёртку не тянет. Максимум — на кусочек проволоки, которой при сильном желании, конечно, тоже можно что-нибудь пооткручивать. Извините, что ответил за Павла, не удержался 🙂

              1. Pavel Solopov

                Вот этот что ли?

                «а что есть истинная корневая причина инцидентов?»

                Обсуждали как-то, да и не раз наверное. В каком-то обсуждении я участвовал, но не то чтобы вопрос подымал. Скорее давал свой вариант ответа, что-то типа: Не правильно говорить о истинной причине, правильно говорить о причине первого порядка, второго (являющейся причиной причины первого) и т.д.

                Я об этом как-то писал в своём блоге.

                Но поддержки в массах тогда не нашёл. предложили, как это принято не усложнять...

                  1. Pavel Solopov

                    За поддержку всегда приятно. 🙂

                    А в целом всё это давно известная истина (я не претендую на её изобретение) причинно-следственные связи, а уж ограничение их до 5 это, как говорится, опция.

                    Я говорил немного о другом всё же. 🙂

                    Мои идеи ближе с деревом текущей реальности от г-на Голдратта.

      3. Вадим

        по пункту 3, why 4 — а может причина как раз в том, что отчет делали недостаточно квалифицированные в принципе программисты, а не «свои» программисты? ведь у поставщика может быть такая же картина, зачем тогда переходить к рассмотрению сотрудничества ДИТ и ОК?

        а вообще тут напрашивается какой-то объемлющий вопрос, уже высказанный ранее: как искать причину?

        P.S. насчет пять или сколько можно сказать, что, как и при многократном сложении листа бумаги пополам, практика — критерий истины ))) попробуйте найти семь или десять — будет предмет для разговора))))

        1. Дмитрий Исайченко

          «а вообще тут напрашивается какой-то объемлющий вопрос, уже высказанный ранее: как искать причину?»

          В точку. Задача не просто спросить N раз, а суметь задать правильные вопросы. Иначе будет метод Тома Круза (см. ниже). Это неплохой способ поддержать беседу, но вряд ли тянет на метод диагностики проблем.

  2. Андрей Степенко

    Привет, коллеги!

    Вот иллюстрация метода «5-ти почему»

    www.youtube.com/watch?v=M...b2b9AUAAAAAAAAAA

    (Гуглить можно 5 why)

    По ролику видно, как работает метод. Он нужен, чтобы докопаться до настоящей причины, которую пытаются всегда замылить. А не для того, чтобы изменить мир. В ролике девушка говорит что что-то там ей помешало, а на самом деле не нужно болтать на телефоне. :)))

    Thinking method Голдрата для других немного целей. 🙂

    Почему 5? Это эмпирическое число, которое позволяет не очень продолбать мозг окружающим, но очистить ответы от «отмазок». Вооружиться настойчивостью и пробиться через мусор. Если потом будет понятно, что нужно задать еще 15 почему — никто не запрещает. Другое дело, что задающий должен хотеть слушать и мочь что-то сделать. :))))

    1. Дмитрий Исайченко

      1. Пример забавный. Не потому что озвучка в стиле тов. Володарского, а потому что пятого почему будет явно недостаточно. Разумеется, шестой why будет: «А почему им не понравилось, как с ними обращался менеджер?». И так далее, легко представить.

      2. Есть такой фильм Стенли Кубрика «С широко закрытыми глазами». Там демонстрируется способ поддержания беседы (с тех пор иногда именуемый «метод Тома Круза»): повторять последние слова собеседника в вопросительной форме. Так можно поддерживать беседу вообще не понимая вопроса. По-моему ролик не про 5 whys, а про метод Тома Круза 🙂

      3. «Гуглить можно 5 why» Точно. Вот если 5 whys — это целый МЕТОД, то в книжках явно не хватает ещё ряда методов. Например, метод гугления — просто великолепен. А если принять во внимание, что с первого раза найти что-то полезное крайне трудно, то мы с вами вполне можем предложить и инновационный метод «5 googles».

      1. Вадим

        1. так это и был администратор (он же менеджер), который часто и помногу задает вопросы «почему?» ))) по-моему, ирония в этом.

        2. разве это в первый раз оказалось на большом экране? у меня такое ощущение, что я это видел в другом фильме (название крутится на языке, но на ум не приходит): там ребенок (сын?) говорит с истеричной матерью, которая повторяет его слова в вопросительной форме, что то типа: я не ходил в школу — ТЫ НЕ ХОДИЛ В ШКОЛУ? я общался с Бобом — ТЫ ОБЩАЛСЯ С БОБОМ? нам было интересно — ВАМ БЫЛО ИНТЕРЕСНО? и т.д.

        между прочим, что-то похожее было и в известнейших «Приключениях Тома Сойера»

        так что Круз тут точно не причем.

        3. :о))))

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ОКТ
16
Учебный курс:
Основы ITIL® 4 (очно) 
ОКТ
16
Учебный курс:
Основы ITIL® 4 (очно)