Если бы только выделенные менеджеры...

Вдохновленный заметкой ДИ про выделенных менеджеров процессов и подталкиваемый вопросами слушателей на курсе "Управление персоналом ИТ", я провел прошлую ночь в поисках ответа на вопрос "Как нам организовать ИТ?". Освежил в памяти соответствующую главу стратегической книжки ITIL, прочел несколько статей про планирование организационной структуры ИТ. И не без удивления обнаружил, что большинство "модных, передовых взглядов" аналитиков и консультантов сходится на том, что надо бы нам строить процессно-ориентированную организацию. То есть группировать ресурсы не по функциям (территориям, продуктам...), а именно что по процессам. 

И тогда неудивительно, что роль менеджера процесса выполняет выделенный человек. Потому что он как раз очень удачно занимает должность менеджера процесса. 

Так, например, в материале Gartner "Effective IT Organizational Design" (G00163050) говорится буквально следующее:

  1. Следует структурировать команды вокруг процессов, а не функций, поскольку (1) именно процессы формируют конечные результаты, и (2) главный враг этих результатов — кросс-организационные транзакции при выполнении процессов.
  2. Следует свести число транзакций к минимуму — или за счет оптимизации процессов, или за счет перегруппировки ресурсов.
  3. Использование процессов не только для управления деятельностью, но и для структурирования ресурсов обеспечивает гибкость организации. Следование принципам BPM (Business Process Management) предполагает постоянное изменение процессов, а значит — и организации. Фиксированная оргструктура теряет смысл.
  4. Нет постоянной оргструктуры — нет потребности в проектах реструктуризации. Постоянное изменение организации становится нормой, к которой придется привыкнуть. 
  5. Управление компетенциями все больше ориентируется на команды, а не на индивидуумов. В тоже время ИТ-специалисты предпочитают группироваться именно по принципу общности знаний и навыков.
  6. Переход к процессной организации потребует серьезных культурных изменений, которыми необходимо тщательно управлять.
  7. Как всегда, будут исключения. Некоторые области знаний по-прежнему будет практичнее сохранять в рамках выделенных команд и использовать в разных процессах, а не распределять по этим процессам. 

Честно говоря, для меня это как-то слишком радикально звучит — даже если не принимать во внимание тот факт, что в реальной организации никто ИТ-директору такое учинить не позволит, скорее всего. Я вот, например, не вполне понимаю: ответственность за развития компетенций и управление человеческими ресурсами — она в такой схеме тоже ложится на процессного менеджера? 

В связи с этим вопросы:

  • кто-нибудь видел в жизни организацию, которая была бы структурирована именно по процессам?
  • кто-нибудь может объяснить, в чем ее преимущества перед старой доброй матрицей?

COBIT Основы COBIT 5

Подробный трёхдневный учебный курс.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Kirill Ivanov

    1. В бизнесе масса примеров (оргструктура формируется и по процессам, и по заказчикам), в ИТ не видел.

    2. Организационное подчинение, как мне кажется, заведомо более «сильное», чем процессное. но по сути, здесь та же матрица, только процессные задачи имеют приоритет.

  2. Анатолий Павлюченко

    Конечно, пока что таких организаций нет.

    КМК, корень концепции указан в п.6. Культура, как производственная, так и социальная, это то, во что упирается любое «цивилизационное развитие». Оборотная сторона того «прогресса» (опять в кавычках!), который мы наблюдаем, — это обезличивание деятельности и индивидуализация потребностей.

    Акулы капитализма (без кавычек!) в лице маркетологов и аналитиков пытаются привить быдломассе обывателям некую систему ценностей, превращающую людей в винтики машины монетизации.

    Вот так заумно получилось 🙂

  3. Уштей Станислав

    Может не много не в тему – но тем не менее:

    Очень хочется навсегда уйти из ситуации, когда руководители всех рангов занимаются заседаниями, совещаниями и прочим бездельем. Хочется превратить их в профи, которые обеспечивают жизнь команд, способных решать различные задачи, в рамках определённой профессиональной области. Занимаются растягивание знаний в своих командах, формируют продуктовые/сервисные линейки.

    В этом случае начинают быть нужны Менеджеры процессов, которые обязаны «закупать» у таких команд и их руководителей ресурсы или продукты/сервисы

    И именно в такой ситуации мы получаем напряженную и контролируемую синергию владельцев ресурсов и владельце процессов.

    Я видел как это работает в прошлой версии IDS Scheer.

  4. Георгий

    Ну это, по сути, очень похоже на дивизиональную организационную структуру. Деление в классике может быть по продуктам, по регионам, по типу потребителя. Ну вот может быть и по процессам, почему нет. У этой структуры есть однозначно свои плюсы и однозначно свои минусы. Первый и самый явный — это избыточность (дублирование) одинаковых специалистов в дивизионах (читай, процессах, в нашем случае). Далее то, что ты очень точно подметил, Ром, проблемы с ростом профессионального уровня внутри дивизионов.

    Далее — возможно слабая координация, слабая взаимосвязь между дивизионами

    и так далее.

    Поэтому вот так взять и сказать, что мол такая структура подходит всем — это миф.

    1. Станислав Уштей

      Ну — мифом является Framework любого стандарта или методологии — потому, что все они замахиваются, как минимум, на управление всей Компанией/Бизнесом. И внедряют чистые стандарты только ленивые.

      Здравое зерно есть — пока оно не оформлено в однозначную терминологию и присутствует и в функциональном, и процесс ном подходах.

      С моей позиции — процессный подход в большей степени основывается на ролевой концепции управления и с ней легче разделить управление пулом компетенций и людей от владельцев процессов. А соответственно убрать дублирование и повысить коэффициент полной занятости сотрудников.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ОКТ
29