Если бы только выделенные менеджеры...

Вдохновленный заметкой ДИ про выделенных менеджеров процессов и подталкиваемый вопросами слушателей на курсе "Управление персоналом ИТ", я провел прошлую ночь в поисках ответа на вопрос "Как нам организовать ИТ?". Освежил в памяти соответствующую главу стратегической книжки ITIL, прочел несколько статей про планирование организационной структуры ИТ. И не без удивления обнаружил, что большинство "модных, передовых взглядов" аналитиков и консультантов сходится на том, что надо бы нам строить процессно-ориентированную организацию. То есть группировать ресурсы не по функциям (территориям, продуктам...), а именно что по процессам. 

И тогда неудивительно, что роль менеджера процесса выполняет выделенный человек. Потому что он как раз очень удачно занимает должность менеджера процесса. 

Так, например, в материале Gartner "Effective IT Organizational Design" (G00163050) говорится буквально следующее:

  1. Следует структурировать команды вокруг процессов, а не функций, поскольку (1) именно процессы формируют конечные результаты, и (2) главный враг этих результатов — кросс-организационные транзакции при выполнении процессов.
  2. Следует свести число транзакций к минимуму — или за счет оптимизации процессов, или за счет перегруппировки ресурсов.
  3. Использование процессов не только для управления деятельностью, но и для структурирования ресурсов обеспечивает гибкость организации. Следование принципам BPM (Business Process Management) предполагает постоянное изменение процессов, а значит — и организации. Фиксированная оргструктура теряет смысл.
  4. Нет постоянной оргструктуры — нет потребности в проектах реструктуризации. Постоянное изменение организации становится нормой, к которой придется привыкнуть. 
  5. Управление компетенциями все больше ориентируется на команды, а не на индивидуумов. В тоже время ИТ-специалисты предпочитают группироваться именно по принципу общности знаний и навыков.
  6. Переход к процессной организации потребует серьезных культурных изменений, которыми необходимо тщательно управлять.
  7. Как всегда, будут исключения. Некоторые области знаний по-прежнему будет практичнее сохранять в рамках выделенных команд и использовать в разных процессах, а не распределять по этим процессам. 

Честно говоря, для меня это как-то слишком радикально звучит — даже если не принимать во внимание тот факт, что в реальной организации никто ИТ-директору такое учинить не позволит, скорее всего. Я вот, например, не вполне понимаю: ответственность за развития компетенций и управление человеческими ресурсами — она в такой схеме тоже ложится на процессного менеджера? 

В связи с этим вопросы:

  • кто-нибудь видел в жизни организацию, которая была бы структурирована именно по процессам?
  • кто-нибудь может объяснить, в чем ее преимущества перед старой доброй матрицей?

COBIT Основы COBIT 5

Подробный трёхдневный учебный курс.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Kirill Ivanov

    1. В бизнесе масса примеров (оргструктура формируется и по процессам, и по заказчикам), в ИТ не видел.

    2. Организационное подчинение, как мне кажется, заведомо более «сильное», чем процессное. но по сути, здесь та же матрица, только процессные задачи имеют приоритет.

    0
    0
  2. Анатолий Павлюченко

    Конечно, пока что таких организаций нет.

    КМК, корень концепции указан в п.6. Культура, как производственная, так и социальная, это то, во что упирается любое «цивилизационное развитие». Оборотная сторона того «прогресса» (опять в кавычках!), который мы наблюдаем, — это обезличивание деятельности и индивидуализация потребностей.

    Акулы капитализма (без кавычек!) в лице маркетологов и аналитиков пытаются привить быдломассе обывателям некую систему ценностей, превращающую людей в винтики машины монетизации.

    Вот так заумно получилось 🙂

    0
    0
  3. Уштей Станислав

    Может не много не в тему – но тем не менее:

    Очень хочется навсегда уйти из ситуации, когда руководители всех рангов занимаются заседаниями, совещаниями и прочим бездельем. Хочется превратить их в профи, которые обеспечивают жизнь команд, способных решать различные задачи, в рамках определённой профессиональной области. Занимаются растягивание знаний в своих командах, формируют продуктовые/сервисные линейки.

    В этом случае начинают быть нужны Менеджеры процессов, которые обязаны «закупать» у таких команд и их руководителей ресурсы или продукты/сервисы

    И именно в такой ситуации мы получаем напряженную и контролируемую синергию владельцев ресурсов и владельце процессов.

    Я видел как это работает в прошлой версии IDS Scheer.

    0
    0
  4. Георгий

    Ну это, по сути, очень похоже на дивизиональную организационную структуру. Деление в классике может быть по продуктам, по регионам, по типу потребителя. Ну вот может быть и по процессам, почему нет. У этой структуры есть однозначно свои плюсы и однозначно свои минусы. Первый и самый явный — это избыточность (дублирование) одинаковых специалистов в дивизионах (читай, процессах, в нашем случае). Далее то, что ты очень точно подметил, Ром, проблемы с ростом профессионального уровня внутри дивизионов.

    Далее — возможно слабая координация, слабая взаимосвязь между дивизионами

    и так далее.

    Поэтому вот так взять и сказать, что мол такая структура подходит всем — это миф.

    0
    0
    1. Станислав Уштей

      Ну — мифом является Framework любого стандарта или методологии — потому, что все они замахиваются, как минимум, на управление всей Компанией/Бизнесом. И внедряют чистые стандарты только ленивые.

      Здравое зерно есть — пока оно не оформлено в однозначную терминологию и присутствует и в функциональном, и процесс ном подходах.

      С моей позиции — процессный подход в большей степени основывается на ролевой концепции управления и с ней легче разделить управление пулом компетенций и людей от владельцев процессов. А соответственно убрать дублирование и повысить коэффициент полной занятости сотрудников.

      0
      0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АВГ
20
АВГ
23