Кнут и пряник

Классический метод кнута и пряника, к сожалению, не очень хорошо работает на практике, потому что бить пряником очень неудобно.

Из сборника анекдотов для менеджеров.

 

Современные источники знаний по управлению ИТ предлагают множество рекомендаций по организации контроля – от оперативного контроля деятельности отдельных исполнителей и их руководителей до статистического анализа деятельности организации за период. Предполагается, что по результатам контроля принимаются управленческие решения, в частности по поощрению и наказанию персонала. Но насколько эти поощрения и наказания сбалансированы?

Мы работали с множеством компаний, и многим рекомендовали определенные программы стимулирования ключевого персонала, обеспечивающего исполнение процессов управления ИТ. В этих программах для ключевых ролей (менеджеры процессов, менеджеры услуг, координаторы изменений, …) была и часть стимулирования (за отличный результат), и часть наказания (за неприемлемый результат). Реакция на наши предложения сводилась к четырем основным ответам:

  • месячная премия фактически включена в з/п, можно ее лишить (хотя это из ряда вон выходящее событие), но увеличить нельзя;
  • в компании есть корпоративная политика в части оплаты труда, «встроить» туда поощрение по процессным метрикам практически нереально, бывают разовые премии по решению руководителя, но они каждый раз требуют серьезного обоснования (то есть это премия за подвиг, а не за стабильно высокий результат);
  • краткосрочное премирование отсутствует, премируем только по итогам года, размер премиального фонда определяется общими успехами компании, от года к году сильно колеблется (но едва ли такая премия способствует исполнению процесса, скажем, в мае – слишком далеко от пряника, нужен кнут);
  • в компании есть практика месячного / квартального премирования персонала, и руководитель может непосредственно влиять на правила распределения премиального фонда.

Из представленных ответов видно, что кнут в целом преобладает над пряником – у руководителей гораздо больше возможностей лишить части премии, чем выдавать дополнительную премию группе сотрудников на регулярной основе. Нематериальное же стимулирование (кроме дружеского рукопожатия и похлопывания по плечу), как правило, развито довольно слабо.

При этом наши заказчики регулярно поднимают тему более правильного баланса между кнутом и пряником. В том числе в виде ослабления инструментов контроля в пользу рабочей системы стимулирования, включающей элементы самоорганизации (например, вместо контроля распределения задач по исполнителям оплата добровольного приема новой задачи в работу). И надо сказать некоторые из наших заказчиков весьма преуспели в реализации подобных принципов управления (хотя таких, признаться, меньшинство).

Можно было бы предположить, что это наследие советского прошлого довлеет над нами (например, знаменитый лозунг «не умеешь – научим, не хочешь – заставим»). Но в этом предположении стоит усомниться – в англоязычных материалах по управлению ИТ тема программ стимулирования также, на мой взгляд, не находит должного места по сравнению с разнообразными механизмами контроля для выявления несоответствий. И думаю, это еще одно свидетельство того факта, что концепция управления ИТ как бизнесом не так широко прижилась, как рекламируется, ведь руководитель бизнес-предприятия по определению должен иметь весьма широкие полномочия в части стимулирования персонала, участвующего в основных бизнес-процессах компании.

То есть если посмотреть на распространенные в литературе и жизни решения в области стимулирования персонала, получается, что ИТ-подразделение это вовсе не бизнес-партнер, с которым надо договариваться, убеждая выгодой (пряником), а вполне себе обычная лошадь, удел которой – тянуть телегу с грузом. И, как известно, лошадей не убеждают. Зачем, если есть кнут?

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

COBIT Основы COBIT 5

Подробный трёхдневный учебный курс.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Grigory Kornilov

    Вы подняли 2 вопроса:

    1. Вес подразделения — важно насколько от качества и инициативности в вашей деятельности зависит бизнес. Ваша деятельность это исполнения заявок или исполнение задач в рамках бизнес проекта или исполнение проекта, решающего бизнес задачу?

    2. Мотивация — если исполняете проект, то закладывайте бенефиты для команды проекта и по достижению перераспределяйте эти бенефиты между командой. Общий подход имхо - руководство должно маппить результат сотрудника на его ожидания (стабильность, интерестность, проф или карьерный или зарплатный рост), это сложная и ответственная работа, которую обычно руководство исполняет только для ключевых подразделений и\или сотрудников.

    PS: Почему и как относятся к лошадям казаки — да, кнут есть, но основное назначение его погонять\бить лошадь, сильнее бьешь — быстрее бежит?

     

      1. Grigory Kornilov

        Если речь об operation, то см п2 Общий подход — руководство должно маппить результат сотрудника на его ожидания (стабильность, интерестность, проф или карьерный или зарплатный рост) ... при этом кнут\пряник лишь механизмы, реализации маппинга, если их применять не понимая его реакция сотрудника будет неадекватна ожидаемой.

        Более предметно можно обсуждать на более конкретных и четко описанных ситуациях.

        1. Дмитрий Исайченко Автор

          Общий подход — руководство должно...

          Бесспорно. Но как это связано с моими вопросами в тексте поста? Давайте переспрошу: Вы согласны с тем, что в окружающей нас реальности "кнутов" гораздо больше, чем "пряников"? Если да, почему так? Если нет, пожалуйста, приведите опровергающие примеры. Вы, как руководитель, на эту ситуацию можете влиять? Влияете?

          1. Grigory Kornilov

            Имхо реально действующих кнутов мало, больше пряников, но правильно их применять тяжелее.

            <b>Зачем влиять на ситуацию с припорциями кнут\пряник, в чем именно проблема в описанной вами ситуации?</b>

            Может надо учиться применять имеющиеся рычаги управления или "несовершенство\недостаточность их" управлять как дополнительными рисками или (если вы опытный и активный руководитель) разрабатывать дополнительные рычаги управления?

  2. Альберт

    Как то все просто, установил KPI и жди результатов. А людьми не нужно заниматься, до того как эти результаты будут получены? Боюсь, что материальные поощрения в виде бонусов тут не помогут (См. пирамиду Маслоу). Иначе придется удивляться, почему при достаточном финансировании результаты получаются отрицательными. См. http://www.realitsm.ru/2013/05/some-stats-on-organizational-changes/

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Боюсь, что материальные поощрения в виде бонусов тут не помогут (См. пирамиду Маслоу)

      Полностью согласен с тем, что деньги — не единственный фактор. Но это точно один из значимых факторов. Игнорировать его при построении системы стимулирования — в большинстве случаев ошибка (если только Вы не занимаетесь организацией свободного творчества мультимиллионеров). И смотреть здесь наверно интереснее даже не на Маслоу, а на Х е р ц б е р г а — посовременнее, более комплексный взгляд. А на Ваше высказвание меня так и подмывает спросить: а что поможет? Вы знаете ответ?

      1. Альберт

        Честно говоря мне не нравится слово стимулирование, хотя-бы из-за того что ассоциируется с http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D0%B8%D0%BC%D1%83%D0%BB . Поэтому, я бы использовал слово мотивация. Не отрицаю материального поощрения в целом, весь вопрос как его преподнести. Если исходить из условий что все сотрудники получают адекватную зарплату, в сравнении с другими компаниями  данной отрасли, то основными должны быть нематериальные мотивирующими факторы.

        Однозначного ответа на этот вопрос нет, так как все люди разные. Но что важно должен быть постоянный процесс получения прямой и обратной связи, направленный как на понимание текущей мотивации сотрудников, так и на понимание сотрудниками что от них хочет руководство и для чего это нужно компании в целом. При этом мотивацию нужно учитывать как при планировании, так и в текущей работе, что-бы небыло сюрпризов по её результатам. То же касается понимания сотрудниками целей в привязке к целям компании.

        Если говорить о крупных масштабах, как вариант можно провести исследование вовлеченности сотрудников в процессы, по результатам выработать какие-то шаги, направленные на улучшение мотивации.

  3. Олег Скрынник

    Наблюдение из собственного опыта, не претендующее на истину в последней инстанции, конечно же:

    Начинающие руководители, сталкиваясь с проблемой/задачей мотивации персонала, ищут ответы в разнообразных книгах, методиках, теориях, пирамидах и кейсах, коих написано и опубликовано довольно много. Руководители с опытом от десяти лет уже ничего не ищут и упомянутым методикам не очень верят, но имеют собственные непоколебимые убеждения относительно того что работает в мотивации персонала, а что нет.

    Интересно, только я такое наблюдаю? 🙂

    1. Grigory Kornilov

      Многие руководители с опытом от 10 лет имеют убеждения и навыки, но систематизированное, "научное" объяснение известной на уже подсознательном уровне часто становиться "озарением", например та же пирамида Маслоу 🙂

       

    2. Денис Денисов

      Очень похоже на иерархию руководителей Владимира Тарасова ("Он придёт и скажет", "Идеальный руководитель"). Прочитал в своё время с удовольствием :).

       

      Неопытный руководитель сначала много думает над тем, какой приказ отдать. А уж после того, как отдаст, развивает кипучую деятельность, чтобы обеспечить его выполнение. Опытный — сперва создаст условия для выполнения всякого своего приказа. А уж потом и не отдаст его вовсе, а лишь выскажет пожелание. И не заботится о его выполнении. Ни его это дело, а других людей. Ему не о чем беспокоиться.

  4. Роман Журавлёв

    "Пряник" как инструмент мотивации предполагает определение целей или, как минимум, направления движения, развития. "Кнут" — лишь определение границ недозволенного. В большой, старой, сложной организации велик риск того, что система мотивации станет не инструментом управления, а частью традиционного уклада, ритуала. Как и другие инструменты управления, впрочем. И этот риск тем больше, чем дальше менеджеры от бизнеса, от владельцев. И чем дальше ИТ-менеджеры от HR-менеджеров. 

    Поэтому в целом я согласен: да, ИТ-служба часто не управляется как бизнес. И да, эффективную систему мотивации, в том числе материальной, в ИТ редко встретишь. И, к сожалению, это вполне закономерно. И, кстати, именно поэтому в проектной практике ситуация в целом лучше: от менеджера до владельца — один шаг, цели ясны, отвественность за управление определена, инструменты испрользуются по назначению. А традиций еще нет )

      1. Роман Журавлёв

        Пожалуй, нет, не известны. Есть довольно много литературы по PFP (pay for performance), но есть известная и здесь не раз обсуждавшаяся точка зрения, что именно для ИТ логика PFP не работает (www.realitsm.ru/2010/12/n...kty-o-motivacii/). А вот общепризнанных источников о том, какая логика работает, и как ее применить на практике, я, к сожалению, не укажу. 

  5. Maxim Nuriev

    Так это в целом характерно для должностей, которые 

    а)на окладе (не сдельная оплата), который, скорее всего, спланирован на текущий год

    б)из затратного подразделения (нет выраженного фин.результата, типа сделки у продажника)

    И было же много исследований, почему ИТР сложно _правильно_ мотивировать премиями.

    Я вот редко наблюдаю практику оплаты вечернего времени. С выходными проще договориться.

    А уж когда начинают строить сложные системы с KPI, годовыми премиями (которые де-факто зависят от деятельности всего предприятия), то они неадекватно мотивируют сотрудника. Скорее повышают лояльность, когда он участвует в делёжке какого-то очень общего пирога (ну например на опционы купил машину -авто или стиральную — как рынок ляжет)

    В итоге — если имеем  внутри команды оплаты выше  среднерыночных — остаются в основном недежные мотиваторы. Контроль- как бы кнут.

    Кстати у того же Тарасова кнутом "штрафуют" за фейлы а пряником премируют за "подвиги".("Удерживай вредом, а двигай выгодой")

    Ну а так, если сотрудник работает в среднем ровно (какой-то месяц хуже, какой-то лучше) — то особо кнутов или пряников денежных не будет.

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Кстати у того же Тарасова кнутом "штрафуют" за фейлы а пряником премируют за "подвиги".("Удерживай вредом, а двигай выгодой")

      Да, мы также делаем. См текст поста: "В этих программах для ключевых ролей (менеджеры процессов, менеджеры услуг, координаторы изменений, …) была и часть стимулирования (за отличный результат), и часть наказания (за неприемлемый результат)."

  6. Vyacheslav Potov

    На моём опыте — видел 2 оч действенных пряника. Даже сказал бы не пряника, а морковки на удочке 🙂

    Коммандировки и обучение. С одной стороны играем на желании людей саморазвиваться, с другой — тягу к путешевствиям. При этом в отличии от просто денежных выплат, часть вложенных средств потенциально возвращается в виде value для компании

    1. Денис Денисов

      Да, точно. Только снова: "это зависит". Потому как, например, для семьянина не всегда командировки интересны. Или не во все места, куда отправляют, и интерес при этом определяется не только географией, а спецификой предприятия. А обучение — да. По опыту, найдётся ли человек в ИТ-подразделении, который прямо признается, что никакое обучение ему не интересно? 

      Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!

      1. Дмитрий Исайченко Автор

        Речь-то про стимулирование прежде всего менеджмента среднего звена. Тут наши возможности по обучению, как мне кажется, резко сужаются, тем более если мы говорим о более-менее регулярной практике таких поощрений. Нет?

      2. Дмитрий Исайченко Автор

        Кроме того, действительно необхдоимое обучение нужно компании в большей степени, чем работнику. И люди это понимают, и воспринимают как поощрение только в определенной степени. Скорее им важно не обучение само по себе, а ощущение профессионального роста, в котором они ощущают содействие компании (такой win-win — компания получает более грамотный и эффективный ресурс, человек — перспективы роста). Но с таким обучением для менеджеров среднего звена, как я и писал выше, выбор не очень велик — менеджерские дисциплины, soft-skills (тренингов — море, хороших — едииницы). И как достаточную основу для регулярной системы стимулирования обучение вряд ли можно использовать. Или Вы про корпоративный MBA?

        1. Денис Денисов

          ...И значимости, которая этим ростом порождается. Средний менеджемент — состоявшиеся руководители, "тёртые калачи" и "стреляные воробьи". Они испытывают удовлетворение от своей компетентности, лидерских качеств, менеджерских навыков, позволяющих им управлять своими сотрудниками, решать сложные задачи. Думаю расширение влияния не только на ИТ-подразделение, но и выход за его границы — немаловажная мотивационная составляющая. Например, доверительные и партнёрские отношения с бизнес-подразделениями, положительная обратная связь, слава.

  7. Pavel Solopov

    К пряникам быстро привыкают как к данности, в результате пряников требуется всё больше и больше. А кнутом им каждый раз как в первый, кнутов много не бывает, да и ресурсов его применение требует меньше. 🙂

    И кстати, не соглашусь с вашим утверждением, что: "ведь руководитель бизнес-предприятия по определению должен иметь весьма широкие полномочия в части стимулирования персонала".

    У него есть собственники, которые диктуют условия. Есть система бюджетирования, которая возможно не предусматривает такой вещи как премии, по требованию тех же собственников, как вариант.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АВГ
28