Правдивая история про аутсорсинг

Лет шесть-семь назад я разговаривал со своим другом, работавшим тогда в известной иностранной консалтинговой компании (в той её части, что в России). Я спросил:

 — Сколько у вас всего трудится человек?

 — Порядка двух сотен, — был ответ.

 — А сколько из них консультантов, практиков, инженеров — тех, кто непосредственно работает с клиентами?

 — Да все, наверное.

 — Так не бывает, — сказал я. — Бухгалтерия, IT, и прочий overhead, сколько таких?

 — Двое.

Детали этого разговора, как и вспомнившиеся мне числа, я, наверное, переврал, но соотношение professional staff / total headcount было в моём понимании зашкаливающим и точно больше 90%.

Я обсудил этот вопрос с генеральным директором компании, в которой тогда работал: явно виделись возможности для оптимизации. К сожалению, понимания не нашлось — мне постарались объяснить, что в конторе из 35 (примерно) человек просто необходимо иметь шесть бухгалтеров, двух-трёх айтишников, специального человека для сайта, почти десяток секретарей, кадровика, юриста и водителя для шефа. Соотношение, упомянутое в предыдущем абзаце, было сильно меньше 50%.

Говоря простым языком, один консультант, приносящий компании деньги, должен был окупать себя, ещё одного парня, и начальников сверху. Сложный бизнес.

Прошло несколько лет, и понятие "начальник" для меня изменилось до неузнаваемости. Обсуждая с друзьями как всё будет устроено в нашей компании, мы решили, что людей нужно брать с умом (не в смысле — людей с умом, а в смысле — брать с умом, ведь людей без ума вовсе брать не стоит). Нужно чётко понимать — кого, зачем и как. Что он, новый сотрудник, будет делать, и почему без него теперь нельзя.

К аутсорсингу мы пришли не сразу.

Первый наш главный бухгалтер был в штате компании. Второй, на смену первому — тоже. Мы прекрасно осознали что это такое — иметь в штате человека, работу которого ты слабо понимаешь, и от действий/бездействий которого сильно зависишь. Когда появилась возможность попробовать аутсорсинг бухгалтерии, мы решили рискнуть. Никто не знал что получится, очень примерно можно было представить сколько это будет нам стоить. Но по дороге "человек в штате" мы уже ходили, пора было испытать новый путь.

В апреле будет три года, как мы работаем с внешней бухгалтерской компанией. Плотно, постоянно, ежедневно. Они решают огромное количество вопросов, обеспечивая наши тылы. Наши отношения оформлены контрактом, документы передаются под роспись, взаимодействие на 99% дистанционное. Я не могу представить себя более счастливым. Каждый месяц, подписывая счёт за оплату их услуг, я понимаю, что сумма немаленькая, но я также понимаю за что она и из чего сложилась.

А ещё у нас нет юристов. Ни одного. И до сих пор мы как-то умудрялись находить ответы на свои вопросы, тем более что они (вопросы) настолько широки, что для их решения нужно было иметь нескольких специалистов с разной специализацией.

У нас нет айтишников. Не скрою, в этой области мы почти всё делаем своими силами. Даже пару регламентов написали и приказами по компании выпустили.

У нас нет секретарей. Администратор — обязательно, это необходимая часть производственного процесса. Но секретарей на входе? Ресепшн? Чай-кофе? Личный помощник или PA? Извините.

У нас нет водителей. Компании, помогающие нам с корреспонденцией, печатными материалами, продуктами для кофе-брейков и проч., как правило, имеют службу доставки. Сотрудники в случае производственной необходимости могут пользоваться корпоративным такси. "Высокие начальники" сами умеют водить, а комплексами относительно статуса вроде бы пока не страдают.

У нас нет специалиста по кадрам. Вопросы с поиском и наймом не прекращаются, и замечательный профессионал очень помогает нам в этом вопросе, но приглашать его в штат было бы странно.

У нас нет дизайнеров. Книжки, брошюры, листовки, баннеры и прочее мы раньше делали сами, а теперь нам помогают несколько человек, понимающих в этом больше, чем мы.

У нас нет маркетологов. Маркетинг — есть, а маркетологов — нет. Парадокс.

Каким-то загадочным образом, возможно случайно, наше соотношение professional staff / total headcount уже несколько лет равно 100%. Думаю, это непорядок. Так не бывает. Может, мне уже пора нанять личного водителя, а в компанию устроить административного директора?

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

    1. Роман Журавлёв

      Мораль сей истории может быть разной. Вот вам несколько вариантов:

      1. Для заказчика, который понимает, чего он хочет от поставщика услуг, аутсорсинг — не проблема, а реальная возможность. 

      2. В небольшой компании непрофильные функции лучше передавать подрядчикам, а не развивать внутри.

      3. ...тогда и в большой можно будет сосредоточиться на главном. 

      1. Denis Butov

        Не поймите меня неправильно, я полностью за аутсорсинг (учитывая еще, что я работаю в ИТ-аутсорсере — так и более, чем полностью).

        Но вот только есть нюанс.

        Я вот, например, из истории понял, что когда соотношение professional staff/total headcount стремится к 100% — это хорошо. Ну, автор так считает. Почему это хорошо, всегда ли это хорошо — из текста непонятно. Значит ли это, что как только наши компании выведут из штата секретарей, тут же в стране начнется экономический рывок?

        История пока что даже на саксесс-стори не тянет, увы.

        1. Олег Скрынник Автор

          Денис, Вы правы, автор считает, что стремление к 100% — это хорошо. Однако автор не считает, что это всегда хорошо и для всех хорошо. Аутсорсинг — комплексная тема, имеющая много граней. Кто-то находит в нём возможность концентрироваться на основной компетенции, но всем ли это требуется? Не думаю. Кто-то с помощью аутсорсинга пытается экономить, но во всех ли случаях это возможно? Конечно, нет. Кто-то с помощью баланса внутри/снаружи управляет рисками. Следует ли срочно всем этим озаботиться? Вряд ли. И так далее.

          Аутсорсинг неосновной деятельности для нас — инструмент, способ решения задач. Не рецепт, не панацея, не серебряная пуля.

          И Вы, конечно, правы. Это не история успеха. Я поделился опытом, а применим ли он в других компаниях, случаях, командах, ситуациях — каждый решит сам.

    2. Grigory Kornilov

      Денис,

      Какая мораль, это же бизнес, а он априори аморален ) ... подобным решением владельцы бизнеса лишают работы многих финансистов, юристов, ит-шников и тд, оставляют их семьи без куска хлеба ) кошмар!

      PS: Может Олег хотел сказать, что предприятиям можно и нужно быть эффективнее, особенно для SMB, и в этом может помочь outsource, вопрос готовности к переменам. Вот только новость ли это для Дениса )

      1. Олег Скрынник Автор

        подобным решением владельцы бизнеса лишают работы многих финансистов, юристов, ит-шников и тд, оставляют их семьи без куска хлеба ) кошмар!

        Григорий, точно. Правда, только в том случае, если владельцы сами выполняют несвойственные им функции, не передавая профессиональным сотрудникам в штате или во внешней компании. У нас такой грех тоже есть, называется "айти".

  1. Denis Butov

    подобным решением владельцы бизнеса лишают работы многих финансистов, юристов, ит-шников и тд, оставляют их семьи без куска хлеба ) кошмар!

    Григорий, сделаю ход конем и притворюсь, будто не заметил иронию 🙂

    А каким образом лишают работы? Финансисты, юристы, ИТшники ровно так же получают деньги автора статьи, просто теперь он их платит не по трудовому договору, а по договору подряда (ну, если упростить).

    Стал ли автор статьи платить меньше денег за непрофильную деятельность? Может быть, повысилась управляемость услуг? Или концентрация на основной деятельности привела к экстраординарным результатам и ОйБэЭм Консалтинг напрягает все силы в безуспешной попытке догнать нового лидера рынка?

    Нет ответа.

    1. Павел Солопов

      Соглашусь с Денисом, соотношение 100% — круто!

      А для бизнеса это что значит? Или цель бизнеса обеспечить как можно более высокое значение соотношения? Или может я что-то упустил и есть уже какая-то очевидная всем понятная истина из которой следует что высокое соотношение это хорошо, и в дополнительных объяснениях не нуждается?

      1. Олег Скрынник Автор

        Или цель бизнеса обеспечить как можно более высокое значение соотношения?

        Нет, конечно же. Вполне допускаю, что у разных бизнесов могут быть разные целевые значения этого показателя. Более того, даже словосочетание "целевое значение" мы не использовали никогда. Мы определили базовые принципы, а затем принимали решения в конкретных ситуациях. Флага "100% вспомогательного — в аутсорсинг!" у нас нет, потому что нет такой задачи.

        Я же рассказал про конкретную компанию, известно чем занимающуюся, известного размера. Поэтому и в начале заметки сравнение привёл с аналогичным бизнесом (правда, несколько побольше размером), а в середине заметки — с совсем похожим бизнесом, даже по размеру.

    2. Роман Журавлёв

      Денис (UPD: и Павел,), сделаю тогда вид, что не заметил иронии тоже 🙂

      Финансисты, юристы и айтишники получают деньги не ровно так же, они их получают совсем иначе, поверьте мне — в конкретном описанном случае я это знаю наверняка. Они получают деньги за результат, за объем, за объем и результат... но не получают за факт сотрудничества. И вопрос даже не в том, что используется иная форма договора (если упростить), а в том, что позиция заказчика — в отличие от позиции владельца ресурса — предполагает точную постановку задач и контроль результативности. Подробнее — тут.

      Конкретно в том кейсе, который описал Олег, за, например, уборку помещений и печать материалов заказчик стал платить меньше денег; в отношении бухгалтерии существенно повысились управляемость и качество услуг; Концентрация на основной деятельности привела к заметным и нам, и заказчикам результатам, хотя с ОйБэЭм консалтингом наши интересы, к счастью, не пересекаются. 

      Так что ответ есть, конечно. 

      1. Denis Butov

        Роман, ваш бы комментарий вставить в статью — может быть, и моего вопроса про мораль не возникло бы?

        И ремарочкой добавлю — если до вывода на аутсорсинг бэкофис получал деньги просто за факт сотрудничества, без контроля их деятельности, то это, собственно, оставляет тягостное впечатление об организации работы с внутренними ресурсами.

        1. Роман Журавлёв

          если до вывода на аутсорсинг бэкофис получал деньги просто за факт сотрудничества, без контроля их деятельности, то это, собственно, оставляет тягостное впечатление об организации работы с внутренними ресурсами

          Так и у нас оно осталось тягостное, Олег его выше описал:"Я обсудил этот вопрос с генеральным директором компании, в которой тогда работал: явно виделись возможности для оптимизации. К сожалению, понимания не нашлось". А потом  собственный опыт это подтвердил: "Мы прекрасно осознали что это такое — иметь в штате человека, работу которого ты слабо понимаешь, и от действий/бездействий которого сильно зависишь." 

          Именно поэтому сейчас мы стараемся делать по-другому. И, подозреваю, именно поэтому Олег решил опытом поделиться. 

          1. Олег Скрынник Автор

            Именно поэтому сейчас мы стараемся делать по-другому. И, подозреваю, именно поэтому Олег решил опытом поделиться. 

            Ром, почти.

            Так складывается, что в нашем круге общения довольно много компаний, сравнимых с нами по масштабу или по роду деятельности. Вопросы вроде а как у вас организована бухгалтерия? а как вы разбираетсь с юридическими проблемами? и подобные обсуждаются часто. Наверное, поэтому я и описал как оно у нас устроено.

            1. Grigory Kornilov

              А вот если бы в некоторой компании, в ее подразделении IT, имеющем существенный (как по объему, так и по качеству) штат администраторов, всерьез рассмотривали бы IT сервисы от внешних сервис провайдеров ... да еще и пришли бы к выводу, что они иногда эффективнее, чем предоставление_подобного_своими_силами?

              PS: Cделаю тогда вид, что иронии и не было, все серьезно  юристы\уборшицы\бухгалтера\водители\курьеры ...

    3. Олег Скрынник Автор

      Стал ли автор статьи платить меньше денег за непрофильную деятельность?

      На мой взгляд, не следует смешивать всё в одну кучу. Экономия средств — не единственный полезный выход (и не всегда возможный). Если же посмотреть на отдельные составляющие, то примеры найти можно. Про затраты: да, внешней курьерской компании мы платим меньше, чем платили бы собственным курьерам. Аналогично с юристами. Аналогично с дизайнерами. Аналогично с HR.

      Может быть, повысилась управляемость услуг?

      Такой пример тоже несложно найти: мы сотрудничаем с двумя типографиями. Размещаем заказы в зависимости от того, что, какое и когда требуется получить. Типографии разные, люди разные, задачи разные (хотя и не настолько, чтобы совсем не пересекаться). Это позволяет делать наши услуги более управляемыми. Другой, более простой пример — уборка помещений. В высокий сезон в прошлом году мы изменили график уборки, увеличив частоту. Это потребовало одного email и подписания одного приложения к договору. Нам не нужно искать уборщицу, которая будет готова работать 6 часов в неделю. Опять же, по цепочке это влияет и на наши конечные услуги.

      Или концентрация на основной деятельности привела к экстраординарным результатам и ОйБэЭм Консалтинг напрягает все силы в безуспешной попытке догнать нового лидера рынка?

      Денис, я думаю, что это самый важный пункт из всех. Экономия, управляемость, риски и прочее — тоже важно, но в моём понимании всё же менее, чем концентрация.

      Как Вы понимаете, я не могу рассказать про экстраординарные результаты — это может выглядеть некрасиво, мы можем по-разному видеть рынок, конкурентов, их и наши достижения. Но я могу сказать вот что: тот самый overhead — тяжёлое бремя. Нести тяжело, бросить нельзя. Не бывает, к сожалению, компании без бухгалтерского и налогового учёта (как яркий пример). Приходится заниматься тем, чем не следует и не хочется, потому что иначе невозможно. Это отнимает время и силы. В небольшом коллективе время и силы — самый ценный ресурс. Поэтому математика здесь проста: если я занимаюсь поиском очередного бухгалтера в штат, заодно разбирая "косяки" предыдущего, я отвлекаюсь от основной деятельности. Компания не идёт вперёд, она стоит на месте. Стоять нельзя, в конце месяца нужно как минимум зарплату сотрудникам платить.

      Хорошо, что в такой своеобразной беседе мы вышли на подчёркивание этой основной мысли. Если бы я вставлял какую-либо мораль в свою заметку, это была бы она.

      Спасибо.

       

      1. Denis Butov

        Олег, спасибо.

        Еще раз подчеркну — я никоим образом не против аутсорсинга и концентрации на основной деятельности.

        Моя критика была направлена исключительно на статью — увы, в ее текущем виде она никакой информации к размышлению не дает.

  2. Сергей

    Олег, а оценивал ли ты на сколько больше времени (или меньше) стало уходить на управление внешними услугами? Если я правильно понял, то постановка задач внешнему поставщику услуг требует большей проработки и точности, и, полагаю, отнимает больше времени.

    Не получилось ли так, что доведя процент полезного персонала до 100, ты снизил эффективность его использования, т.к. теперь нужно тщательно оформлять свои требования, "передавать под роспись" и т.д.?  Может этот случай со 100% аутсорсингом не сильно отличается от компании с 80%, но в которой те самые 80% работают на все 100%, не отвлекаясь на управление поставщиками?

    1. Grigory Kornilov

      1. Чем больше доверия (зрелость рынка) аутсорсу в этом направлении

      2. Чем больше (и личная) практика использования аутсорса в этом направлении

      3. Чем проще переход к другому сервис провайдеру аутсорса в этом направлении

      Тем меньше требуется контроля, меньше внимания качеству\SLA и больше стоимости.

    2. Олег Скрынник Автор

      Серёж, оценивал. Это, конечно, сложно посчитать, можно только прикинуть. Думаю, через пару-тройку месяцев я смогу сказать точнее, так как с 2014 года перешёл на поминутный учёт рабочего времени (это игра такая, мне пока нравится). А за 2013 год учёт времени был небольшому числу категорий, там задача была другой.

      Так вот, про сравнение времени на управление внутренними и внешними ресурсами: похоже, что в моём случае внешние ресурсы требуют меньше времени. Есть нюанс: первые итерации проходят дольше, люди как бы срабатываются. В этот момент сильны настроения "лучше бы я это сделал сам, чем кому-то отдавать", или "был бы человек в штате, время точно было бы потрачено не зря, ведь он (человек) не уйдёт, а внешний поставщик может и смениться". Но это проходит по мере выстраивания взаимодействия с конкретным поставщиком. Затем, на второй-третий круг становится сильно проще.

      А ответ на твой второй вопрос, про затраты времени на тщательное оформление требований, тоже на практике оказывается не таким сложным/затратным. Тут интересный нюанс такой: для внешнего исполнителя мы являемся клиентом. Товарищи с той стороны (не всегда, но довольно часто) понимают, что такое найти и удержать клиента. Поэтому некоторые вопросы решаются чуть проще, чем могли бы. 

  3. Потов Вячеслав

    Ну и правильно 🙂

    Не ломая копий о теме аутсорсинта в целом, скажу что на наш инопланетный взгляд, так и надо ) Всем от мала до велика и машины водить, и бюджеты считать, и презенташки рисовать и показывать. И всё делать одинаково хорошо. Тогда и риска далеко от земли оторваться нету, и на ногах прочнее стоится.

    1. Олег Скрынник Автор

      Вячеслав, как сказать...

      Я знаю одного американца, он сделал своей привычкой НЕ делать работу, которую можно кому-то передать. Не только и не столько в рамках компании, в которой работает, сколько кому-то наружу. Он приводил примеры, когда отдельные люди на другом краю земли составляют за него отчёты о командировках по форме, принятой в компании. Он им платит какие-то копейки, и сам этими отчётами не занимается. Ещё пример от него: оформление его презентаций для выступлений на конференциях. Он даёт контент, другой человек (тоже неизвестно где) делает из контента конфетку. Товарищ затем красиво выступает.

      Оторвался ли он от земли? Похоже, что конкретно.

      Но его цель: концентрация на том, в чём он хорош.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ИЮН
26