Испытание аутсорсингом

В последние годы я довольно часто сталкиваюсь с вопросами ИТ-аутсорсинга. Тема эта актуальна как для компаний, которые ищут внешние ИТ-услуги для обеспечения своих потребностей, так и для компаний, которые стремятся повысить качество или оптимизировать стоимость внутренних ИТ-услуг за счет вывода в аутсорсинг своих подразделений. Однако в большинстве известных мне случаев вывод всего или части ИТ-подразделения в аутсорсинг позволяет достичь существенно более скромных результатов, чем рассчитывало руководство. А иногда даже ухудшает соотношение качество / стоимость. Почему?

Думаю, в основе лежат три взаимосвязанные причины:

  1. grabliДочерним аутсорсерам или совсем не разрешают зарабатывать на оказании услуг материнской компании или закладывают прибыль по схеме cost plus (1-2%). В итоге это приводит не к сокращению затрат, а к их росту, поскольку руководство аутсорсера оказывается замотивированным на снижение эффективности (это позволяет иметь запас по ресурсам себе же в прибыль).
  2. У дочерних аутсорсеров нет жестких планов по коммерческой деятельности на открытом рынке. Это защищает аутсорсеров от конкурентной борьбы на рынке и негативно сказывается на качестве оказываемых услуг. А если к тому же аутсорсер не зарабатывает, у него нет бюджета на развитие. Поэтому созданные таким образом поставщики услуг оказываются абсолютно инертными (развиваться и не на что, и незачем).
  3. В аутсорсинг выводят уникальные услуги, связанные с глубоким пониманием бизнеса, создающие ему конкурентные преимущества и не имеющие прямых аналогов на рынке (равно как и рыночного спроса). Опять же получаем защиту от конкуренции плюс возможность манипулируя расчетом цен фиктивно занижать цену базовых услуг за счет удорожания специализированных услуг. В итоге обеспечивается монополия не только по специализированным, но и по базовым услугам.

Управлять такими компаниями как коммерческими поставщиками услуг невозможно. В то же время горизонтальные связи между подразделениями, существовавшие ранее, с переходом на аутсорсинг нарушаются, дополнительно осложняя работу.

Основные индикаторы дееспособности вновь создаваемого аутсорсера на мой взгляд таковы:

  1. Коммерчески ориентированный руководитель. ИТ-директора лучше сохранить в штате материнской компании и поручить ему функции представителя заказчика, а ведущим техническим специалистам предоставить должности технических руководителей, но не генерального директора.
  2. Система оплаты труда руководителя, построенная так, чтобы при отсутствии успехов на открытом рынке он получал з/п ниже рынка. И напротив – успешная коммерческая деятельность должна приносить существенный доход.
  3. Вывод в аутсорсинг услуг, имеющих как альтернативный спрос, так и альтернативное предложение.
  4. Наличие внятного бизнес-плана, определяющего перспективы коммерческой деятельности аутсорсера на открытом рынке.
  5. Отсутствие запрета на извлечение прибыли от оказания услуг материнской компании (однако эта прибыль не должна существенно сказываться на доходе первых лиц аутсорсера).

Аутсорсинг – это бизнес. Бизнес – это конкуренция. Это постоянное давление, которое заставляет не просто не стоять на месте, а бежать быстрее соседей. Думаю, если руководство компании не готово рассматривать ситуацию под таким углом, проект по переводу на аутсорсинг лучше даже не начинать – пустая трата сил и времени. И денег 🙂

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

COBIT Основы COBIT 5

Подробный трёхдневный учебный курс.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Роман Журавлёв

    Всё так, если цель выделения — получение дополнительного дохода. Но это ведь не всегда так. Возможно, оптимизировать решили затраты не всего бизнеса, а конкретного юридического лица. Возможно, экономия ожидается от централизации (при создании ИТ-дочек в холдинговых структурах, где они приходят на смену многочисленным ИТ-департаментам на каждом предприятии). Возможно, даже и не экономия, а перераспределение активов (основные средства часто остаются у предприятий, операционные расходы уходят в дочернюю сервисную компанию)... 

    То есть не всегда цель — создание экономически эффективной сервисной компании. А значит, не всегда отсутствие этой эффективности свидетельствует о бесполезности выделения.

    Вот только работать в такой компании — непростое и неблагодарное дело, особенно для сотрудников, болеющих душой за общий результат: они ведь видят этот результат именно в качественных услугах за правильную цену, а не в оптимизации активов при выходе на IPO...  

    0
    0
    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Возможно, экономия ожидается от централизации (при создании ИТ-дочек в холдинговых структурах, где они приходят на смену многочисленным ИТ-департаментам на каждом предприятии)

      Возможно. Но на практике для того, чтобы такое сокращение произошло, у предприятий холдинга должен примерно совпадать масштаб и сильно пересекаться технологии. Например, в одном холдинге с большой основной компанией и несколькими маленькими сателлитами ИТ-подразделение основной компании имело несопоставимые масштабы и соответственно цены на свои услуги для «малышей» (и они просто отказывались от такого предложения). С существенной разницей в технологиях тоже понятно.

      Тут, правда, возникают свои довольно специфичные сложности типа финансирования проектов вскладчину, а затем распределение эксплуатационной стоимости. Ведь эффект экономии достигается именно на общих технологиях. А объединение технологий существенно усложняет принятие решений по их модернизации (всем придется договариваться и делиться).

      То есть да, в холдинговых сценариях эффект экономии возможен, но лишь при собюдении определенных условий и с трудно прогнозируемым ростом издержек на управление. При этом базовые технологии может оказаться выгоднее и удобнее отдать рыночным игрокам (например, договорившись о единой политике закупок, но сохранив независимость сервисных бюджетов предприятий холдинга), чем создавать каптивного аутсорсера.

      Возможно, даже и не экономия, а перераспределение активов (основные средства часто остаются у предприятий, операционные расходы уходят в дочернюю сервисную компанию)

      Операционные расходы не уходят, а всего лишь меняют коды бюджетной классификации. Вот если наоборот — аутсорсер выкупает активы, тогда основное предприятие избавляется от непрофильных активов, заменяя из на операционные затраты. Но ведь эта идея предполагает гибкость в управлении такими затратами в противовес долгосрочного отягощения непрофильными активами, а также избавление от крупных и рискованных инвестиций (в общем-то это и есть основная идея аутсосринга). Однако с гибкостью все обстоит довольно грустно (см. выше). Да и выкуп активов у материнской компании на российском рынке — страшная редкость.

      0
      0
  2. Anton ChernovAnton Chernov

    На практике случается и так, что после вывода какого-то ИТ сервиса на аутсорсинг, нелья купить этот сервис на рынке у кого-то еще, даже если есть достойный альтернативные поставщики, кроме этого самого единственного аутсорсера. О какой конкуренции и развитии может идти речь. Отличная статья

    0
    0
    1. Дмитрий Исайченко Автор

      случается и так, что после вывода какого-то ИТ сервиса на аутсорсинг, нелья купить этот сервис на рынке у кого-то еще, даже если есть достойный альтернативные поставщики

      Да, например когда УК холдинга, создавшая аутсорсера, вменяет его услуги предприятиям холдинга. Те может быть и рады купить на стороне, но им не дают.

      0
      0
  3. Алексей Юсов

    Соглашусь с Романом. Причины вывода ИТ на аутсорсинг могут быть разными. Но так или иначе система мотивации должна тщательно прорабатываться с учетом конечных целей.

    0
    0
    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Соглашусь с Романом. Причины вывода ИТ на аутсорсинг могут быть разными.

      Роман очень убедителен! Это один из его профессиональных навыков. Мне тоже очень трудно с ним не соглашаться 🙂

      Алексей, но для открытого и понятного всем сторонам обсуждения я предлагаю Вам сделать следующее: напишите, пжл, здесь наиболее убедительные некоммерческие причины для создания аутсорсера и оцените успешность соответствующих аутсосринговых проектов (можно без имен).

      Обсудим?

      0
      0
      1. Алексей Юсов

        Роман очень убедителен! Это один из его профессиональных навыков. Мне тоже очень трудно с ним не соглашаться .

        Дмитрий, тут я с Вами согласен :)! Сам лично я участвовал только в 2-х «коммерческих» проектах. В первом — как инициатор и выгодоприобретатель, во втором — как реаниматор после всех «успешных» испытаний, описанных Вами. И тоже в принципе успешно. Про некоммерческий проект я попрошу рассказать своего одного коллегу, если он будет не против. Чтоб из первых рук всё было.  

        0
        0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ОКТ
26
Учебный курс:
Основы DevOps
ОКТ
30
Учебный курс:
Основы COBIT 5