Риски в SWOT-анализе

Недавно я проводил большой семинар, в рамках которого мы, в том числе, выполняли SWOT-анализ некоторой организации в контексте достижения заданного целевого состояния (надо сказать, в последние годы мы активно используем SWOT в своей проектной практике). SWOT выполняли группой: каждый обдумывал ситуацию и предлагал дополнения во все четыре квадранта, все обсуждали, что-то отбрасывали, что-то фиксировали. Уже почти под занавес этого упражнения я «пропустил» в квадрант «Слабые стороны» две формулировки в виде рисков (ну, скажем, риск «не договориться о взаимно-приемлемом решении задачи»). Потом, разбираясь с результатами уже в одиночку и не торопясь, я понял, что я слишком сильно «срезал угол», и в будущем таких ошибок надо избегать. Этим соображением я и хотел бы поделиться с коллегами.

swotДело в том, что SWOT – немного глубже в вопросах анализа рисков. Он предполагает не только идентификацию и оценку рисков, но самое главное – анализ причин их возникновения. Причины эти делятся на две группы – внешние по отношению к планирующему субъекту (компании, подразделения, …) и внутренние – присущие ему свойства. В первом случае мы говорим об угрозах, характерных для внешней среды (рынок, организационное окружение, …), во втором – о слабостях нашей собственной организации. Работа не с самим риском, а его причиной позволяет не только констатировать риск, но и выделить другие риски, которые могут быть следствием этой же причины, и понять, в каком направлении с этими рисками лучше / можно бороться.

В этом и заключается моя основная ошибка – вместо согласия с фиксацией риска в разделе «Слабые стороны» мне, конечно, надо было задать вопрос: почему вы  видите этот риск возможным? Какие слабые стороны вашей организации делают его возможным или слишком вероятным или оказывающим недопустим сильное влияние? Дискуссия по этим вопросам позволила бы мне лучше понять организацию. Например, выяснилось бы, что есть противоборствующие стороны, которые традиционно не договариваются, потому что у них есть серьезное, долгосрочное, отличие в позициях. Или что в организации, например, процветает авторитарный стиль управления, и решения принимаются без должного обсуждения менеджерами среднего звена. И так далее. Эта информация и для меня, и для заказчика могла бы оказаться весьма ценной. Но я ее пропустил.

Для меня это важный урок – я больше так поступать не собираюсь. А для читателей этой заметки – возможность учиться на чужих ошибках, меньше ошибаясь самим. За этим обращайтесь – всегда поможем 🙂

 

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Юрий Ерин

    "В первом случае мы говорим об угрозах, характерных для внешней среды (рынок, организационное окружение, …), во втором – о слабостях нашей собственной организации. "

    На мой взгляд, угрозы могут быть как внешние, так и внутренние. Внутренние также надо учитывать. Примеры внутренних: возможное сопротивление персонала запланированным изменениям, смена состава менеджеров в связи с приходом новых владельцев и т.п. 

    Слабые стороны, на мой взгляд, то что недостаточно хорошо умеем делать или не делаем вообще: коммуницировать с заказчиками по вопросам предоставления услуг, классифицировать инциденты и т.п.

    0
    0
  2. Дмитрий Исайченко Автор

    Примеры внутренних: возможное сопротивление персонала запланированным изменениям, смена состава менеджеров в связи с приходом новых владельцев и т.п. 

    1. «смена состава менеджеров в связи с приходом новых владельцев» — это, насколько я понимаю твой пример, внешняя угроза (во всяком случае если SWOT-анализ проводят не собственники компании).

    2.  "возможное сопротивление персонала запланированным изменениям" — да, конечно. Этот риск важно учитывать в рамках проектов. Но SWOT — все-таки инструмент уровнем повыше. И он предполагает, что мы не просто вспомним о таком риске, а подумаем о том, какие свойства этой конкретной организации «помогают» этому риску. Например, частая смена CIO привела к тому, что к очередным изменениям уже привыкли, а прежде всего привыкли к тому, что они не надолго. Или, например, внутри команды есть подкованные в менеджменте люди, которые активно не верят в инициативу и готовы аргументированно ее «топить». Согласись, что это ценное упражнение? Согласись, что оно дает больше пищи для размышления о том, как с этим жить?

    0
    0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
27
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)