ИТ нужно срочно меняться!

morphingМы возвращаемся снова к разговору о «теневых ИТ» в организациях. На сей раз — устами международного президента ISACA Роберта Страуда.

Как замечает Роберт, налицо всё нарастающая тенденция решения бизнес-подразделениями ИТ-задач без привлечения ИТ-службы организации. За примерами далеко ходить не надо — на недавней конференции директор по закупкам международной финансовой компании поделился с ним результатами последнего проведённого в компании аудита. Было выявлено несколько случаев, когда определённые технологические продукты были закуплены бизнес-подразделениями самостоятельно, без особого согласования с ИТ-подразделением.

Этот пример, подчёркивает Роберт, становится новой нормой даже быстрее, чем можно предположить. Каждый день можно услышать всё больше и больше историй, когда бизнес в обход ИТ обращается напрямую к внешним поставщикам за различными технологическими решениями. Особенно ярко это выражено в части облачных сервисов, мобильных решений, управления услугами, проектами и портфелями, а также маркетинга.

Подобная ситуация — это «идеальный шторм», суровейший вызов для ИТ-подразделения компании. С одной стороны — ориентация технологий на потребителя (консьюмеризация), а с ней — понятность и доступность в использовании, с другой — технически подкованные бизнес-руководители, разбирающиеся в ИТ. Они видят практически неограниченные возможности в использовании новых технологий и не желают ждать, покуда ИТ-подразделение доберётся до их потребностей и запланирует реализацию.

Чтобы выжить в «идеальном шторме», ИТ-подразделение должно сфокусироваться на реализации потребностей бизнеса со скоростью самого бизнеса. Если при этом самовосприятие не изменится, а останется прежним — «всё-контролирующим-ИТ» и «негибким-ИТ», то такая ИТ-служба окажется на обочине истории.

Однако, эта же ситуация предоставляет возможность ИТ-директорам трансформировать процессы в ИТ-организации, чтобы стать агрегаторами ИТ-услуг или брокерами. Поскольку это путь перехода в сорсинговую организацию, роль ИТ-руководителя будет заключаться в координации внешних поставщиков, управлении ими для достижения результатов, что нужны бизнесу для извлечения выгоды и получения конкурентных преимуществ.

Процесс перехода идёт, изменения неизбежны - для ИТ-подразделений настало время меняться или столкнуться с угрозой не соответствовать своему положению.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

COBIT Основы COBIT 5

Подробный трёхдневный учебный курс.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Сериктай

    Здравствуйте !

    Очень интересная тема.

    Да, «бизнеса» часто делают попытки без помощи ИТ купить что-то им понравившееся.

    Причина, думаю, кроется в разрыве интересов между сторонами, либо в плохих коммуникациях между ними же.

    ИТ повышает свой уровень зрелости и пытается повлиять на бизнес, зажимая его в рамки спецификаций, SLA и KPI, а бизнесу это не понятно и видится лишней тратой времени и средств.

    Возможным решением может быть переход ИТ от ИТ-сервисов на сервисы, которые предоставляет организация своим клиентам, когда мы (ИТ) перенесем всю свою зрелость на то, ради чего существует организация. (например, в случае банка, это процессы обслуживания клиентов). На этой почве нужно согласовать с бизнесами SLA процессов, производительности, масштабируемости и прочих измерений, включая скорость внесения изменений в эти процессы.

    Провести реорганизацию ИТ с изменением ответственности от систем к процессам бизнеса, чтобы за любой процесс бизнеса в ИТ был определен один ответственный, а то ему приходится метаться между сервис-менеджерами, разработчиками и администраторами.

    Общаться с бизнесом на его языке, с открытыми забралами и желанием помочь ему достигать его цели.

    Тогда они, прежде чем купить систему, которой похвастался его друг, конкурент или другой источник, будет советоваться с нами.

    0
    0
    1. Денис Денисов

      И мне тоже эта тема интересна.

      В Вашем комментарии, Сериктай, я вижу 2 посыла.

      1. Нужно переходить на управление ИТ-услугами, сформированными от бизнес-процессов:

      Возможным решением может быть переход ИТ от ИТ-сервисов на сервисы, которые предоставляет организация своим клиентам, когда мы (ИТ) перенесем всю свою зрелость на то, ради чего существует организация.

      2. Нужно кропотливо растить доверие между сторонами:

      Общаться с бизнесом на его языке, с открытыми забралами и желанием помочь ему достигать его цели.

      Тогда они, прежде чем купить систему, которой похвастался его друг, конкурент или другой источник, будет советоваться с нами.

      И со всеми ними я согласен. Услуги от бизнес-процессов обеспечивают целостный результат — именно тот, что ожидает бизнес-от ИТ. А доверие — это основа для долгосрочных и прочных отношений. Совпадает с Вашим мнением?

      0
      0
      1. Сериктай

        Да, совпадает.

        Нужно ИТ стать партнерами с "бизнесами" и свои цели, стратегии, процессы и, даже структуру ИТ-подразделения, строить исходя из их целей и процессов.

        0
        0
  2. Алексей Лосев

    Добрый день.

    Здесь палка о двух концах. Бизнес может приобрести и даже внедрить, а как потом это все интегрировать в общую инфраструктуру, как обсепечить безопасность и многое другое ложиться на плечи ИТ. И вроде хотели как лучше, а в процессе получается еще дольше и болезненнее чем если бы приобритало ИТ. Или другой вариант. Пришел "маг" показал кучу фокусов и продал решение, которое и в бизнесе не нужно и внедрить его на имеющейся инфраструктуре не представляется возможным. Но бизнес то уже деньги вложил и обвиняет ИТ в саботировании процесса внедрения.

    Поэтому работа бизнеса с сервисными подразделениями на общее дело на много важнее, чем попытка перетянуть то или иное одеяло на себя.

    0
    0
    1. Денис Денисов

      А я бы в первую очередь задался вопросом — почему бизнес идёт на такое? В чём причина такого поведения? 

      На мой взгляд и опыт, бизнес не устраивает та скорость, с которой ИТ обрабатывают и реализуют требования. Обычный ответ ИТ на это — в очередь, вас много, а мы одни и не резиновые, у нас и так полно проектов и запланированных изменений! И сроки внедрений — подождите полгода-год. Возникает разрыв между ожиданиями бизнеса и возможностями ИТ. А поскольку бизнес не ждёт, выбирается вариант самостоятельного решения задачи.

      Вашего вывода я не понял:

      Поэтому работа бизнеса с сервисными подразделениями на общее дело на много важнее, чем попытка перетянуть то или иное одеяло на себя.

      Разве это не ситуация "хвост виляет собакой"? Сервисные подразделения ведь обеспечивают работу бизнеса, а не наоборот.

      0
      0
      1. Алексей Лосев

        Итак, у бизнеса есть проблема, сервисные подразделения вяляются бутылочным горлышком и не обеспечивают нужной скорости реакции на требования бизнеса. Вместо того, чтобы расширить бутылочное горлышко, бизнес пытается взять на себя функции сервисного подразделения. Как правило с меньшей квалификацией и с печальными последствиями.

        Именно про это я написал. Если есть проблема, то не надо перетягивать одеяло, а совместно искать пути выхода из сложившейся ситуации. А то можно часто видеть картинку, когда бизнес и сервис живут как кошка с собакой и ищут друг в друге не партнеров, а упырей. И, что самое обидное, находят.

        Другое дело, когда ИТ пытается рассказывать про свою специфичность, про то что они особенные и с этим надо считаться... Нет, это тоже перебор. Во всем нужна золотая середина. Но если вы последний раз выделяли деньги на расширение ИТ 3 года назад, а бизнес вырос за эти 3 года в 4 раза, то...

        0
        0
        1. Денис Денисов

          Ага, вот о чём речь.

          По "упырям вместо партнёров" я думаю вот что. Требования бизнеса постоянно поступают в ИТ. Такова суть бизнеса — изменяться вслед за изменчивой окружающей средой, изыскивать способы зарабатывать деньги в новых условиях, приносить прибыль компании несмотря ни на что. 

          Чтобы "расширить бутылочное горлышко", нужно иметь веские аргументы. Большая проблема ИТ — не иметь базы для достаточно обоснованных выводов о необходимости инвестиций в операционную деятельность ИТ. Нужно предельно конкретно связывать их с бизнес-результатами, ростом объёмов потребления. Что ИТ не всегда удаётся.

          Нагрузка возрастает, а денег на развитие не выделяют. Кто для ИТ в такой ситуации бизнес? "Упырь". А для бизнеса ИТ? Тоже "упырь", поскольку денег просят не совсем понятно на что.

          0
          0
  3. Максим

    Мое личное мнение – такая анархия и теневые ИТ возникают в организациях, где либо слабая (с точки зрения организации взаимодействия и сотрудничества) команда топ-менеджеров, конкурирующих между собой, либо непонимание значения и роли ИТ, когда на уровне руководства компании не установлены принципы и правила, кто что делает, за что отвечает, и как в такой компании принимаются решения.

    Вариант гибкости и скорости бизнеса возможен, когда либо очень узкое направление основного бизнеса (в первую очередь есть ответ на вопрос "Что мы не делаем", нежели "Что мы делаем"), либо слабые связи между разными направлениями бизнеса (фактически – стартапы внутри холдинга с большой автономией, возможно, даже своими собственными  ИТ, а центральный корпоративный ИТ занимается платформенными системами бэк-офиса (почта, финансы/CPM, HR, EPM) и интеграцией/обменом между системами – фактически отвечая за корпоративную шину данных).

    В общем, ничего нового – ИТ всего лишь отражает устройство бизнеса компании. Также как и в компании не может одно бизнес-подразделение/направление вырваться из общего ритма/устройства корпоративных бизнес-процессов – целое сдерживает части, поезд идёт со скоростью самого медленного вагона. Попытки акселерации органического роста бизнеса чреваты разрывами. Самое правильное – отпочковывать стартап, и потом интегрировать его, когда он выходит на плато продуктивности, когда становится важен эффект масштаба, а фаза go-go сменяется фазой зрелости, когда становится важно «всё должно идти стабильно» вместо «прорыв». Быстрый рост – это скачкообразное изменение, т.е. вывод динамической системы из равновесия для не факт что перехода в новое стабильное состояние.

    Или более кратко:

    Описанная ситуация может иметь, как минимум, две причины:

    Бизнес столь динамично изменяется, что бизнес-подразделения вынуждены быстро реагировать, и это оправдано

    Бизнес-подразделения устраивают анархию, а реальных оснований для таких действий нет.

    0
    0
    1. Сериктай

      Когда Бизнес-подразделения устраивают анархию, а реальных оснований для таких действий нет. , то тут надо поднимать вопрос на топов и от их зрелости будет зависеть перспектива успешности такой компании.

      А когда Бизнес столь динамично изменяется, что бизнес-подразделения вынуждены быстро реагировать, и это оправдано , (это мой случай) то тут мы встречаемся с руководством "бизнесов" и мы вместе планируем, что делать для того, чтобы ИТ и "бизнеса" вместе были не тормозом, а акселератором этого динамичного движения.

      0
      0
      1. Maxim

        абсолютно верно. мы так и сделали. создали "бизнес-инкубатор", определили "слабые связи" в виде контролей, рационально достаточно разумно необходимых рекомендаций со стороны ИТ к разработке ИТ сервисов, и критериев и условий перехода от успешного прототипа к продакшн эксплуатации и передачи в ведение корпоративного ИТ (service transition).

        в общем, здравая логика, никакого rocket science. обращаясь к Адизесу, да, поджигатели-Предприниматели (тип E) необходимы, чтобы взрывать и создавать новое, но потом, чтобы это новое постаавить на промышленные рельсы и обеспечить стабильное производство, необходимы Производители и Администраторы.

        0
        0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
27
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)