EVM на практике

Много лет назад, изучая управление проектами, я познакомился с методикой «Метод освоенного объёма» (Earned Value Management, EVM), которая определяет ключевые численные характеристики для измерения степени соответствия хода проекта его плану. Методика эта хорошо описана в литературе, в стандартах (в том же PMBoK, например), реализована в программных продуктах, связанных с управлением проектами. Я даже полагал, что используя показатели EVM, можно построить комплексную систему численной оценки исполнения проектов аналогично системе оценки процессов ITSM, представленной в нашей книге «ITSM. Руководство по измерению». Однако потом практика показала, что это не так.

Традиционно комплексная система измерения проектов может быть основана на трёх ключевых показателях – качество (степень реализации проектных целей), соблюдение сроков, соответствие бюджету. Почему же EVM не годится? Дело даже не только в том, что в EVM нет показателя качества проектов (его нетрудно добавить). Главная причина — в том, что показатель соблюдения сроков Schedule Performance Index (SPI) – один из основных показателей EVM – не является адекватным измерителем для завершённых проектов, потому что по окончании проекта, даже с большим запозданием, весь первоначальный объём освоен, и значение показателя SPI равно единице.

spiНапример, мы измеряем проект рытья канавы длиной 20 метров. Предположим, мы пользуемся ручным трудом, и производительность одного рабочего – два метра канавы в день. Имея двух рабочих, можно выполнить всю работу за пять дней. Теперь предположим, что один рабочий заболел, и наша производительность упала с четырёх метров в день до двух – в два раза. Как это отразится на значении показателя SPI? Смотрим рисунок. Пока работы не завершены (особенно в первые дни, когда и по плану работы не должны были быть завершены) SPI справедливо равен 50%, что показывает двукратное отставание работ от плана. Но по мере приближения к окончанию работ мы постепенно осваиваем весь запланированный объём, и SPI становится равен 100%.

Таким образом, показатель соблюдения сроков не может рассчитываться по формуле SPI из методики EVM (в то время как второй ключевой показатель, представленный в EVM, Cost Performance Index или CPI, для контроля соответствия бюджету вполне пригоден).

Вместо SPI можно применять показатель, рассчитываемый как средневзвешенный рейтинг своевременности выполнения проектных задач:

ptpi

Где рейтинг Ri может рассчитываться как отношение плановой длительности выполнения задачи к фактической длительности (чтобы выровнять целевую динамику с CPI), а в качестве веса Wi может использоваться, например, трудоемкость задачи. Или еще проще — по отклонению от сроков прохождения последней контрольной точки проекта.

Приходилось ли вам решать задачу построения комплексной системы измерения проектов? Какие методы вы использовали для решения?

CleverKPI Разработка сбалансированной системы KPI:
 

от метрик процессов до dashboard’а ИТ-руководителя.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Андрей

    С методикой не знаком, поэтому выскажу свой дилетанский взгляд.

    1. я не согласен с переводом. Earned Value Management - Метод освоенного объёма.

    это не так.(я оперирую следующим источником — www.oxforddictionaries.com)

    Earn - Obtain (moneyin return for labour or services — получить нечто в результате работы или услуги. Т.е. с точки зрения наших чиновников "освоить" подходит, но на самом деле нет, поскольку в их случае нет работы

    value - The regard that something is held to deserve; the importanceworth, or usefulnessof something. Ну явно не объём. Для объёма есть другой термин — volume . А тут идет речь о ценности в смысле значимости, полезности.

    Ну и Management — интерпретировать как метод. Ну не знаю, наверное можно.

    Всё равно получается — метод заработанной (полученной) ценности. В приведенном примере ценность — выкопанная яма, а не освоенный бюджет или потраченное время.

    И с точки зрения проекта наиболее важно знать какой объем требуемой ценности уже получен, поскольку деньги и время — это всё косвенные показатели.

    Но повторюсь — для наших чиновников сойдёт. Один из них ляпнул прямо в опубликованном интервью, что основная цель проекта внедрения Oracle в Связьинвесте — повышение капитализации компании.

    Просто неправильный перевод может привести к плачевным последствиям как, на пример, в случае с cost center в период массового внедрения ERP. Перевели как центр затрат и понеслось. А это не центр затрат=потерь, а центр формирования стоимости, прибавочной стоимости.

     

    0
    0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АВГ
20
АВГ
23