Экономическая эффективность headcount-лимитов

Последний год возраст еще позволяет мне «сморозить глупость», и я поспешу этим воспользоваться. А вопрос мой будет про то, насколько экономически обоснованно введение жёстких headcount-лимитов.

headcountСразу оговорюсь: я полностью понимаю и поддерживаю идею разумного ограничения численности персонала. Персонал – это затраты на найм, оплату труда, управление, площади и рабочие места, это риски и сложности при расставании. Разумеется, эти затраты и риски требуют аккуратного отношения и по возможности сокращения. Разумеется, это означает, что найм новых сотрудников всегда должен проходить ту или иную процедуру обоснования. То есть ограничения в этой области необходимы. Но ограничения эти должны быть преодолимы должным экономическим обоснованием, в то время, как многие известные мне компании, особенно крупные международные группы, практикуют жёсткие, «несдвигаемые» headcount-лимиты, бороться с которыми на уровне локального менеджмента невозможно. Не больше, чем N штатных единиц, и всё тут! Эффективна ли такая практика?

Чтобы разобраться, надо рассмотреть, что предпринимают ИТ-руководители, чтобы выживать в таких условиях. Ответы известны – аутсорсинг, аутстаффинг. Причем, я не говорю о применении аутсорсинга как способа передачи на сторону функций, требующих специфичных, не свойственных для данной ИТ-организации компетенций, а лишь о способе выполнения необходимого объёма работы в условиях жёстких ограничений на штат. Приводит ли это к сокращению затрат? Далеко не всегда.

Например, один аутстаффер в месяц стоит примерно в два раза дороже штатного сотрудника с полной занятостью. Причем, аутстаффинг не позволяет сэкономить на управлении или размещении персонала, экономия достигается в основном за счёт найма и управления компетенциями (и то условно). Поэтому применение аутстаффинга для выполнения кратковременных работ, например, тех или иных проектных активностей, может быть вполне оправданно. Но выполнение работ на постоянной основе своим сотрудником может быть более рационально. Еще лучше обстоит дело в тех случаях, когда некоторую часть внутренних функций можно выполнять на удалённой основе в регионах с более низким уровнем оплаты труда. Например, широко практикуется организация центров разработки и поддержки в Волгограде, Нижнем Новгороде, Новосибирске и других «нестоличных» городах.

То есть можно представить себе значительное количество ситуаций, когда применение аутсорсинга и аутстаффинга с экономической точки зрения – не самый рациональный вариант, лучше «набирать своих». А значит безусловные, «необсуждаемые» лимиты на размер штата могут приводить не к сокращению, а к росту затрат (и я вижу практические примеры, подтверждающие этот вывод). Почему же тогда практика жёстких headcount-лимитов так распространена? Вернее, зачем?

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Alexey TyurinAlexey Tyurin

    Аутстаффинга может и не будет уже с нового года.

    ===

    Владимир Путин в понедельник подписал закон, запрещающий заемный труд. Как отметил президент России на встрече с профсоюзными лидерами 1 мая, документ направлен на соблюдение прав работников. Президент напомнил, что проект закона разрабатывался по инициативе профсоюзов, был принят Госдумой и одобрен Совфедом, сообщает ИТАР-ТАСС. «Все то, что связано с негативными явлениями такой формы трудоустройства, когда агентства по найму работников сдают их внаем, но при этом не соблюдаются права работников (необходимо ограничить)», — сказал господин Путин. Данный закон вводит меры, препятствующие уклонению работодателей от заключения трудовых договоров путем использования механизмов заемного труда или другими способами.

    Подробнее: www.kommersant.ru/doc/2465387

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Наргиза, спасибо за ответ. Теоретически — да. Но все известные мне компании, в которых действует жёсткий headcount-лимит, находятся на ОСН и, по крайней мере в России, их схема начисления налогов от численности персонала не зависит.

  2. Андрей

    Это все следствие явного противоречия между процессной формой деятельности и управлением персоналом на основе финансово-штатного расписания. Вы наверное слышали о регулярно возникающих идеях нашего руководства сократить численность госслужащих на 20% (конкретная цифра не важна, важно, что она всегда круглая:) ). У меня всегда возникает вопрос — а почему именно 20%? Как её получили? И как это будет происходить? Построят всех в ряд и на первый-пятый расчитайсь!?Headcount лимиты из той же оперы. Как определяются эти лимиты — среднее значение по отрасли? Это то же самое, как и средняя температура по больнице. Персонал — это ресурс, необходимый для исполнения процессов. Вот с этой точки зрения и надо всё оценивать. По сути, HR должен быть своего рода складом (wharehous, не путать с whorehouse, хотя, иногда :)) ) который располагает необходимыми ресурсами для использования в процессах. Его задача поддерживать неснижаемые остатки и модернизировать (обучать) персонал под новые задачи. Если нет своего — нанять или взять в аренду( outsource). Либо взять в аренду процесс целиком (service outsource). Потребность в персонале(количество и качество(уровень подготовки)) определяется из анализа бизнес процессов. Пока же персонал ниспользуется в форме крепостных крестьян, сотрудники — собственность руководителей подразделений.

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Странно, мне это утверждение не кажется безусловным. Судите сами, если оплата за атутсаффера выше з/п своего сотрудника (а по моим данным в Москве она с учетом налогов выше примерно в 2 раза), то, нанимая аутстаффера, вы действительно сохраняете знаменатель (кол-во сотрудников), но зато сильнее снижаете числитель (прибыль). Ваше утверждение верно только в случае корректировки до "оборот на одного сотрудника", но судить по такому показателю об эффективности предприятия — довольно спорная практика. Разве нет?

      1. Александр

        Дмитрий, вы мыслите категориями малого и среднего бизнеса. Крупный бизнес в случае перехода на аутстафф выийгрывает много. Например Билайн, о прибыли которого вы можете узнать без больших проблем в 2012—2013 перевёл на аутстафф всех своих монтажников. Таким образом даже выросшие в 2 раза затраты позволили показать инвесторам качественный рост прибыли в пересчёте на одного сотрудника.

        1. Дмитрий Исайченко Автор

          1. Я не утверждал, что так сэкономить невозможно. Я утверждал, что так можно как сэкономить, так и потерять. Поэтому каждый такой случай нужно рассматривать отдельно, что не соответствует практике жёстких лимитов. И это, насколько я понимаю, касается бизнеса любого масштаба.

          2. Прямая финансовая оценка выигрыша или проигрыша определяется в первую очередь тем, насколько велика з/п позиции, аутсосринг которой мы рассматриваем. Естественно, чем она выше, тем менее выгоден атусорсинг. Насколько я понимаю, монтажник — не самая выокооплачиваемая работа, хотя точных цифр у меня нет.

          Но за пример спасибо, интересно.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
26
Учебный курс:
Operational Support and Analysis (ITIL OSA)