Контролировать нельзя доверять

В прошедшую пятницу говорили на корпоративном курсе про контроль как инструмент ИТ-менеджера. Книжки определяют management control примерно так:

Функция управления, обеспечивающая достижение определенных целей в согласованных условиях (время, стоимость, качество). Обычно включает в себя (1) определение стандартов, (2) измерение фактических достижений и (3) корректирующие действия. 

В ITIL контроль описыватся очень похоже: 

Деятельность по управлению использованием или работой устройства, системы или услуги

  • Действия по контролю направлены на обеспечение соответствия результатов использования или работы предопределенным нормам
  • Условия для выполнения действий по контролю определены, понятны и подтверждены
  • Содержание действий по контролю определено, утверждено и соответствует условиям

Есть определения, в которых шаги контроля перечисляются иначе: 

(1) сравнение фактических достижений с предопределенной нормой, (2) измерение отклонений, (3) определение причин отклонений и (4) корректирующие действия. 

Разница — в том, предопределены ли корректирующие действия или же разрабатываются в рамках процедуры контроля. 

Контроль может выполняться в отношении деятельности и/или результатов. Контроль является основным гарантом достижения целей в (пред-)определенных условиях. Контроль можно назвать одним из основных компонентов менеджмента. Находясь в роли руководителей, мы все — кто-то больше, кто-то меньше — применяем контроль в отношении вверенных нам ресурсов и деятельности, за которую отвечаем. 

При этом мы все — кто-то больше, кто-то меньше — не любим, когда контроль действует в отношении нашей собственной работы. Не говоря уж — жизни. 

Говорят (на конференциях и в прогрессивной печати), что в современных условиях для работников умственного (и в особенности — творческого) труда контроль только мешает. Что гораздо лучше работает доверие. Контроль нужен там, где доверия не хватает. А доверия у руководителя не хватает обычно потому, что у исполнителя не хватает мотивации и ответственности. Там, где мотивация и ответственность присутствуют, контроль только мешает (в том числе — снижая мотивацию и ответственность). 

Подразумевается при этом, что с профессиональной подготовкой у сотрудников все в порядке. А даже если и нет — дайте им инструменты самоконтроля, и они обеспечат — за счет мотивации и отвтетственности — качество результатов и, может быть, даже повышение квалификации. 


А что по этому поводу думаете и делаете вы? Когда полезен контроль, когда — доверие? Действительно ли это альтернативные решения, или можно сочетать? Что лучше работает в отношении вашей работы? 

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

CleverKPI Сбалансированная система управления информационными технологиями по KPI

Измерение и оценка эффективности ИТ-процессов, проектов и услуг.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Alexey TyurinAlexey Tyurin

    На мой взгляд, одной из причин нехватки доверия у руководителя является отсутствие доверия у вышестоящего начальниа. Т.е. вопрос скорее в области корпоративной культуры.

    Если директор во всем контролирует менеджера, то менеджер вынужден во всем контролировать супервайзера, как бы он ему не доверял.

  2. Alexey Ozerov

    На мой взгляд всегда нужно совмещать.

    Вот представьте, вы руководитель службы технической поддержки из 30 операторов, и есть несколько ключевых людей среди них. Звонки постоянно приходят, графики с АТС показывают что есть ожидающие вызовы.

    Тут начинают устанавливать систему контроля Х. Операторы отмечаются в конце дня о том сколько звонков обработали. Статистика разная по людям. Вы смотрите что ключевые просто адски много принимают звонков по системе контроля Х. Первый месяц, второй и т.д. по ним идет адский загруз, но вы видите что они порой выходят, чай пьют, улыбаются. 

    Что вы будите делать в этом случае?

    А возможно в голове у ключевых — "КРУТО!! Я могу вешать на себя кучу звонков в системе Х и никто меня не проверит".

    Потом вы тратите еще денег и обновляете всю систему что бы она фиксировала по каждому оператору и т.д.

    И это может быть всегда. Ооооочень мало людей кто действительно самомотивированный, но даже их надо контролировать... Хотя бы изредка давая на это намеки. 

    Ну в общем как-то так мне представляется. Подоверял немного -проверил, и заново 🙂

  3. Nargiza Suleymanova

    У меня вопрос: мы говорим про выбор "доверие или контроль" в отношении работы конкретного сотрудника? Потому как кое-кто любит говорить "это зависит". 🙂

    1. Роман Журавлёв Автор

      Конкретного сотрудника. Группы конкретных сотрудников. Конкретного руководителя (отдельная инетерсная задача, где гораздо менее очевидно, что контрллировать, и как измерять, и как оценивать). Выбирайте на свой вкус 🙂

       

      1. Nargiza Suleymanova

        Отвечаю, опираясь исключительно на свой опыт руководителя ИТ. Да, действительно, встречаются в природе ответственные исполнители, контролировать которых смысла нет — знаешь, что любое поручение/задачу выполнят в срок и качественно. Также есть категория сотрудников, работа которых сложно поддается контролю, например, аналитики: сегодня человек может перелопатить кучу задач, а завтра вдохновение внезапно уходит, при этом сам человек обычно мучается от настигшего его творческого кризиса. Остальных котролировать полезно, а особенное внимание заслуживает категория исполнителей, которые заламывают руки и жалуются на неподъемное количество выполняемых функций: обычно это означает, что человек пользы приносит мало. 🙂

  4. Андрей

    Есть наука такая — ТАУ (теория автоматического управления). То, что было упомянуто в исходном сообщении, относится к системам управления по отклонению. Используются они тогда, когда передаточная функция исполнительного механизма не может быть описана с достаточной точностью, либо она может неконтролируемо изменяться. Т.е. если вы уверены в том, что сотрудники, как элементы человеко-машинного комплекса, будут четко и точно исполнять установленные процедуры(реализовывать передаточные функции), то и контролировать нет смысла. Но я такого пока не встречал. Ну а все эти лозунги про сознательность и отвественность... Для людей, успевших поработать при социализме, их безсмысленность просто очевидна. Как говорится — я устал строить социализм:)))

  5. Альберт

     На большинство вопросов ответы уже есть в тексте. Соглашусь с тем что доверие определяет меру контроля и не соглашусь с тем что мотивации и ответственности достаточно для отмены контроля. Некоторые мотивированные и очень ответственные сотрудники вполне могут привести бизнес к краху если их не контролировать.

     Доверие в данном контексте — скорее некий баланс складывающийся из возможностей сотрудника, потребностей бизнеса и выгод их обоих. Чем больше дисбаланс тем больше требуется контроля с одной или другой стороны.

     

  6. Иван Круглый

    Следует разделять инструменты контроля и суть функции контроля.

    Без собственно функции контроля мы не узнаем, произошло ли достижение запланированных результатов (к примеру, необходимых для продолжения работ по проекту или характеристик которые мы обещаем по услуге в договоре), причем не только по итогам, но и в процессе, что могло позволить спасти ситуацию, а значит: 

    — не будет обратной связи по управленческому решению, разорвется цикл PDCA,

    — не будет возможности отслеживать недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление, создавать более обоснованные планы;

    - не будет возможности выявить резервы;

    — нельзя будет оценить за период работу персонала, эффективность системы управления.

     

    Негативное отношение к функции контроля может быть обусловлено неправильным, несвоевременным или неумелым применением инструментов контроля - традиционно начинающие (и задержавшиеся в этой категории) руководители грешат жестким прямым контролем, который справедливо противопоставляют доверию. Заглядывание через плечо, постоянная коррекция или оспаривание действий и пр. ужасы от незрелого руководителя обусловленные директивным стилем управления (по другому пока не умеет) за маской процесса адаптации, наставничества.

  7. Alexander Trofimov

    Я чуть ли не догадываюсь, на каком корпоративном тренинге, поэтому моё мнение это немного читерство. 😉

    Контроль есть и должен быть всегда, вопрос в его форме. Одно дело, при горизонте задачи в месяц подходить и спрашивать статус каждые 4 часа. Или вообще просто стоять над душой и рассказывать как делать. Другое, проконтролировать результат. В зависимости от сотрудника и  руководителя нужно выбирать стиль. Те же Маркс и Энгельс **** и Бланшар в помощь.

  8. Alexander Trofimov

    Занятно работает тут зачёркивание и цензура 😉 должно было быть так:

    <Зачёркнуто>Маркс и Энгельс</Зачёркнуто> Хэрши и Бланшар =)

    Ну и "е" вместо "э", конечно =)

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АВГ
28