Контролировать нельзя доверять

В прошедшую пятницу говорили на корпоративном курсе про контроль как инструмент ИТ-менеджера. Книжки определяют management control примерно так:

Функция управления, обеспечивающая достижение определенных целей в согласованных условиях (время, стоимость, качество). Обычно включает в себя (1) определение стандартов, (2) измерение фактических достижений и (3) корректирующие действия. 

В ITIL контроль описыватся очень похоже: 

Деятельность по управлению использованием или работой устройства, системы или услуги

  • Действия по контролю направлены на обеспечение соответствия результатов использования или работы предопределенным нормам
  • Условия для выполнения действий по контролю определены, понятны и подтверждены
  • Содержание действий по контролю определено, утверждено и соответствует условиям

Есть определения, в которых шаги контроля перечисляются иначе: 

(1) сравнение фактических достижений с предопределенной нормой, (2) измерение отклонений, (3) определение причин отклонений и (4) корректирующие действия. 

Разница — в том, предопределены ли корректирующие действия или же разрабатываются в рамках процедуры контроля. 

Контроль может выполняться в отношении деятельности и/или результатов. Контроль является основным гарантом достижения целей в (пред-)определенных условиях. Контроль можно назвать одним из основных компонентов менеджмента. Находясь в роли руководителей, мы все — кто-то больше, кто-то меньше — применяем контроль в отношении вверенных нам ресурсов и деятельности, за которую отвечаем. 

При этом мы все — кто-то больше, кто-то меньше — не любим, когда контроль действует в отношении нашей собственной работы. Не говоря уж — жизни. 

Говорят (на конференциях и в прогрессивной печати), что в современных условиях для работников умственного (и в особенности — творческого) труда контроль только мешает. Что гораздо лучше работает доверие. Контроль нужен там, где доверия не хватает. А доверия у руководителя не хватает обычно потому, что у исполнителя не хватает мотивации и ответственности. Там, где мотивация и ответственность присутствуют, контроль только мешает (в том числе — снижая мотивацию и ответственность). 

Подразумевается при этом, что с профессиональной подготовкой у сотрудников все в порядке. А даже если и нет — дайте им инструменты самоконтроля, и они обеспечат — за счет мотивации и отвтетственности — качество результатов и, может быть, даже повышение квалификации. 


А что по этому поводу думаете и делаете вы? Когда полезен контроль, когда — доверие? Действительно ли это альтернативные решения, или можно сочетать? Что лучше работает в отношении вашей работы? 

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

CleverKPI Сбалансированная система управления информационными технологиями по KPI

Измерение и оценка эффективности ИТ-процессов, проектов и услуг.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Alexey TyurinAlexey Tyurin

    На мой взгляд, одной из причин нехватки доверия у руководителя является отсутствие доверия у вышестоящего начальниа. Т.е. вопрос скорее в области корпоративной культуры.

    Если директор во всем контролирует менеджера, то менеджер вынужден во всем контролировать супервайзера, как бы он ему не доверял.

    0
    0
  2. Alexey Ozerov

    На мой взгляд всегда нужно совмещать.

    Вот представьте, вы руководитель службы технической поддержки из 30 операторов, и есть несколько ключевых людей среди них. Звонки постоянно приходят, графики с АТС показывают что есть ожидающие вызовы.

    Тут начинают устанавливать систему контроля Х. Операторы отмечаются в конце дня о том сколько звонков обработали. Статистика разная по людям. Вы смотрите что ключевые просто адски много принимают звонков по системе контроля Х. Первый месяц, второй и т.д. по ним идет адский загруз, но вы видите что они порой выходят, чай пьют, улыбаются. 

    Что вы будите делать в этом случае?

    А возможно в голове у ключевых — "КРУТО!! Я могу вешать на себя кучу звонков в системе Х и никто меня не проверит".

    Потом вы тратите еще денег и обновляете всю систему что бы она фиксировала по каждому оператору и т.д.

    И это может быть всегда. Ооооочень мало людей кто действительно самомотивированный, но даже их надо контролировать... Хотя бы изредка давая на это намеки. 

    Ну в общем как-то так мне представляется. Подоверял немного -проверил, и заново 🙂

    0
    0
    1. Роман Журавлёв Автор

      Конкретного сотрудника. Группы конкретных сотрудников. Конкретного руководителя (отдельная инетерсная задача, где гораздо менее очевидно, что контрллировать, и как измерять, и как оценивать). Выбирайте на свой вкус 🙂

       

      0
      0
      1. Nargiza Suleymanova

        Отвечаю, опираясь исключительно на свой опыт руководителя ИТ. Да, действительно, встречаются в природе ответственные исполнители, контролировать которых смысла нет — знаешь, что любое поручение/задачу выполнят в срок и качественно. Также есть категория сотрудников, работа которых сложно поддается контролю, например, аналитики: сегодня человек может перелопатить кучу задач, а завтра вдохновение внезапно уходит, при этом сам человек обычно мучается от настигшего его творческого кризиса. Остальных котролировать полезно, а особенное внимание заслуживает категория исполнителей, которые заламывают руки и жалуются на неподъемное количество выполняемых функций: обычно это означает, что человек пользы приносит мало. 🙂

        0
        0
  3. Андрей

    Есть наука такая — ТАУ (теория автоматического управления). То, что было упомянуто в исходном сообщении, относится к системам управления по отклонению. Используются они тогда, когда передаточная функция исполнительного механизма не может быть описана с достаточной точностью, либо она может неконтролируемо изменяться. Т.е. если вы уверены в том, что сотрудники, как элементы человеко-машинного комплекса, будут четко и точно исполнять установленные процедуры(реализовывать передаточные функции), то и контролировать нет смысла. Но я такого пока не встречал. Ну а все эти лозунги про сознательность и отвественность... Для людей, успевших поработать при социализме, их безсмысленность просто очевидна. Как говорится — я устал строить социализм:)))

    0
    0
  4. Альберт

     На большинство вопросов ответы уже есть в тексте. Соглашусь с тем что доверие определяет меру контроля и не соглашусь с тем что мотивации и ответственности достаточно для отмены контроля. Некоторые мотивированные и очень ответственные сотрудники вполне могут привести бизнес к краху если их не контролировать.

     Доверие в данном контексте — скорее некий баланс складывающийся из возможностей сотрудника, потребностей бизнеса и выгод их обоих. Чем больше дисбаланс тем больше требуется контроля с одной или другой стороны.

     

    0
    0
  5. Иван Круглый

    Следует разделять инструменты контроля и суть функции контроля.

    Без собственно функции контроля мы не узнаем, произошло ли достижение запланированных результатов (к примеру, необходимых для продолжения работ по проекту или характеристик которые мы обещаем по услуге в договоре), причем не только по итогам, но и в процессе, что могло позволить спасти ситуацию, а значит: 

    — не будет обратной связи по управленческому решению, разорвется цикл PDCA,

    — не будет возможности отслеживать недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление, создавать более обоснованные планы;

    - не будет возможности выявить резервы;

    — нельзя будет оценить за период работу персонала, эффективность системы управления.

     

    Негативное отношение к функции контроля может быть обусловлено неправильным, несвоевременным или неумелым применением инструментов контроля - традиционно начинающие (и задержавшиеся в этой категории) руководители грешат жестким прямым контролем, который справедливо противопоставляют доверию. Заглядывание через плечо, постоянная коррекция или оспаривание действий и пр. ужасы от незрелого руководителя обусловленные директивным стилем управления (по другому пока не умеет) за маской процесса адаптации, наставничества.

    0
    0
  6. Alexander Trofimov

    Я чуть ли не догадываюсь, на каком корпоративном тренинге, поэтому моё мнение это немного читерство. 😉

    Контроль есть и должен быть всегда, вопрос в его форме. Одно дело, при горизонте задачи в месяц подходить и спрашивать статус каждые 4 часа. Или вообще просто стоять над душой и рассказывать как делать. Другое, проконтролировать результат. В зависимости от сотрудника и  руководителя нужно выбирать стиль. Те же Маркс и Энгельс **** и Бланшар в помощь.

    0
    0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ОКТ
19
ОКТ
23