Почему компании не любят своих клиентов?

​Есть такая полезная штука — Customer Lifetime Value. Современные технологичные компании любят её подсчитывать разными способами (единой стандартной формулы пока нет). Даже в самом упрощённом варианте, без учёта дисконтирования и усредняя всё, что можно, в расчёт принимают выручку с клиента, маржу и коэффициент оттока клиентов. Перемножая первое на второе, и деля на третье, зачастую получаются довольно внушительные суммы. Например, оценка для сети кофеен Starbucks даёт суммы от 5 500 до 25 000 американских долларов на одного клиента.

Современные технологичные компании очень стараются повышать выручку, увеличивать маржу, и снижать отток клиентов. Подставляя изменённые значения в ту же формулу, всё большее число руководителей и сотрудников таких компаний осознаёт, что довольный клиент, который не будет думать о смене поставщика — это вполне реальные деньги, сейчас и в будущем.

Более того, клиенты не приходят бесплатно. Чтобы клиент в компанию пришёл и заплатил первые деньги, компания должна деньги потратить: на рекламу, маркетинг, соответствующих сотрудников, на покупку готовой клиентской базы вместе с каким-либо бизнесом... Для этой штуки тоже давно придумали метрику, Customer Acquisition Cost. Можно даже дать очень наглядную иллюстрацию:

То есть: клиентов нужно любить и держать около себя как можно дольше, и каждый разумный провайдер это должен понимать.

Жизнь, однако, показывает, что не так всё просто.

Те же самые современные технологичные компании, выстраивая поддержку любимых клиентов, делают, например, так:

  • устраивают деревья внутри IVR такой глубины и ширины, что нужный путь клиент может искать до 10 минут;
  • вообще убирают из IVR возможность поговорить с живым человеком;
  • набирают в call-центры дешёвых, скверно обученных, часто меняющихся сотрудников, способных разве что прочитать то, что написано в базе "частых вопросов клиентов" или повторить то, что сказано на Интернет-сайте компании;
  • измеряют и мотивируют тех самых сотрудников на минимальное время разговора с клиентом, и наказывают за передачу обращений кому-то более опытному;
  • берут несколько дней на то, чтобы решить даже простой запрос клиента, отправленный по электронной почте;
  • пишут клиенту email'ы с таких адресов, на которые невозможно ответить (да ещё гордо предупреждают в самом сообщении: "Не нужно нам писать! Вас никто не услышит!")
  • и многое другое...

Что-то тут не так. Первое со вторым не бьётся: с одной стороны, клиента вроде бы нужно удерживать, а для этого хорошо и быстро обслуживать. С другой: барьеры, барьеры, барьеры...

Может, за эти две составляющие (привлечение/удержание клиентов и поддержку клиентов) отвечают разные подразделения, и они мало общаются между собой?

Может, клиентов настолько много, что сильно удерживать пока не требуется?

Может, все вокруг оказывают услуги посредственного качества, так что выделяться в хорошую сторону нет необходимости?

Может, выстроить исключительный клиентский сервис — непосильная задача?

Как думаете, в чём тут дело?

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Роман Журавлёв

    У меня есть предположения.

    Может, за эти две составляющие (привлечение/удержание клиентов и поддержку клиентов) отвечают разные подразделения, и они мало общаются между собой?

    Это наверняка распространенная ситуация. Более того, лево-нижняя и право-верхняя составляющие приведенного графика, вероятно, не воспринимаются как единая задача, единая ответственность, единая цель. Одни продают, другие делают, третьи поддерживают. Влияние на лояльность, на customer experience, на, в конечном итоге, CLV просто никем не осознается, не оценивается, не контролируется. 

    Может, клиентов настолько много, что сильно удерживать пока не требуется?

    Может. Я на днях писал в ФБ, как при оплате телефона в аэропорту с меня сняли 25% комиссии. ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ. Ясно, что каждый клиент имеет с этой компанией дело один раз максимум. Но в аэропорту таких одноразовых клиентов — миллионы или десятки миллионов. Поэтому никто никого не удерживает. 

    Может, все вокруг оказывают услуги посредственного качества, так что выделяться в хорошую сторону нет необходимости?

    И такое бывает. Но чаще все же в сочетании с предыдущим пунктом, мне кажется. Когда клиентов мало, даже на общем грязном сером фоне начинается конкуренция... Поэтому средний уровень отеля в Дели и средний уровень отеля в, скажем, Мирном — очень разные, и в Мирном лучше. Меньше клиентов, меньше отелей — очевиднее разница.

    Может, выстроить исключительный клиентский сервис — непосильная задача?

    Как минимум, очень непростая. Чтобы выстроить исключительный клиентский сервис, пятизвездочные отели, например, тратят очень много сил и средств. Но выстроить нормальный клиентский сервис, достаточный для удержания большинства клиентов — посильная задача для большинства рынков, я думаю. Тоже небесплатная, но решаемая. Если выстраивать. 

    Мы вот пока не умеем выстроить исключительный клиентский сервис. Умеем — вполне удовлетворительный, и даже это требует усилий и средств. Легко представляю себе ситуацию, в которой компания не способна даже на удовлетворительный. 

    И ещё одно. На некоторых рынках ведь можно удерживать клиента не качеством, а ценой. Кто-то ест доширак, кто-то годами выбирает перелеты дискаунтерами и поездки в плацкартных вагонах, кто-то покупает только в ALDI, хотя в Whole Food это делать намного приятнее... Впрочем, если говорить про "современные технологичные", то в ИТ-отрасли у меня примера не нашлось пока. Если придумаю — напишу.

  2. Андрей

    Тут речь о  двух взаимоисключающих подходах к повышению эффективности: один подход подразумевает инвестиции, другой подразумевает снижение затрат.

    Первый подход характерен для ранних стадий предпринимательства, когда предприниматель, придумав новую бизнес идею, готов принять риски и реализовать её, предложив клиентам новое качество в широком понимании этого термина, новую пользу (value). Но это инвестиции и риски.

    Второй подход харатерен для ситуаций, когда нет бизнес идеи, нет идей для развития, но есть KPI от собрания акционеров по повышению эффективности и тут все выбирают исключительно путь снижения затрат, поскольку он, на первый взгляд, лишен рисков. Вы всегда отчитаетесь об экономии средств. То, что в результате этой экономии компания со временем растреяет клиентов, не важно. "Успешный менеджер" к тому времени будет работать уже в другой компании им там дорблестно выполнять KPI. И что интересно, когда речь заходит о сокращении затрат, все почему-то в первую очередь думают о сокращении персонала, даже в тех производствах, где затраты на персонал составляют не более 5% в себесотимости продукции.

    1. Денис Денисов

      <...> когда речь заходит о сокращении затрат, все почему-то в первую очередь думают о сокращении персонала <...>

      Может, это самое очевидное, что можно сделать в первую очередь? Ведь если смотреть тщательнее, придётся, как мне думается, анализировать бизнес-процессы. Книжный пример — "Цель" Э. Голдратта.

      1. Андрей

        Я более чем согласен с вами. Но, к сожалению, смотреть тщательнее и анализировать бизнес процессы сейчас не  хотят или не умеют. Причем даже на самом высоком уровне. Пример — заявления нашего высшего руководства о сокращении госслужащих на круглые величины процентов, чаще всего фигурирует 20%. Откуда она берется, почему 20, а не 19 или 21? И как это должно происходить — построят и на первый-пятый расчитайсь?

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Empty