Применение теории ограничений в CSI

tocСтюарт Рэнс давно пишет на тему постоянного улучшения. Очевидно, что это интересная ему область. Как оказалось, не единственная. Есть ещё одна любимица — теория ограничений (Theory of Constraints, TOC). И о том, как она может помочь в деле постоянного улучшения, Стюарт написал в новой своей заметке.

Ключевым принципом, заложенным создателем теории — Элияху Голдраттом — является необходимость рассматривать при планировании улучшения всю систему в целом, а не отдельные её части. Например, не нужно думать о том, что можно было бы по отдельности улучшить в каждом из процессов: управление инцидентами, управление проблемами или управление знаниями. Все эти процессы связаны друг с другом, конечный результат их работы — создание ценности для заказчика, поэтому и искать улучшения нужно, размышляя о том, какое совместное воздействие они могут оказать.

В теории ограничений есть несколько "мыслительных процессов", результатом которых является создание аналитических диаграмм. Первым делом Стюарт отмечает среди них "диаграмму разрешения конфликта" или метод "испаряющегося облачка". Метод может помочь в постоянном улучшении при принятии решения о том, какую инициативу поддержать. Предположим, вы хотите улучшить процесс управления изменениями, однако текущих участников процесс полностью устраивает, ничего менять они не собираются. Налицо конфликтная ситуация. Метод предлагает участникам конфликта  первую очередь выработать единое видение общей цели. Например, это может быть повышение удовлетворённости заказчиков. А затем, поскольку общая цель согласована, далее начинается долгий путь поиска путей её достижения. Перебирая множество вариантов, можно найти тот, который устроит все стороны конфликта.

Ещё один метод, который отлично работает на практике, по-настоящему объединяя персонал при планировании улучшений — это "дерево перехода". В первую очередь необходимо поставить и согласовать амбициозную цель. Например, "догоним и перегоним Америку" "напишем в следующем месяце 500 статей в нашу Базу знаний". Затем каждому присутствующему даётся время подумать и перечислить причины, по которым это, на его взгляд, не удастся сделать. Все указанные участниками возражения выписываются на флипчартах. И ключевой момент — у каждого автора спрашивают, что нужно сделать, чтобы обойти возражение. Так рождается план действий по претворению инициативы в жизнь — со сроками и ответственными.

Теория ограничений содержит хороший набор методов, которые будут в помощь постоянному улучшению. Чуть более подробнее про теорию ограничений и "мыслительные процессы" можно почитать здесь. Также рекомендуем ознакомиться с книгой "Цель" автора теории, мы уже немного упоминали о ней: здесь, здесь и здесь.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Empty