Как не превратить сторонников в противников

Авторы ITIL уделяют большое внимание вопросами работы с людьми при реализации проектов  или, более широко, любых организационных изменений (см. например книгу «Service Transition»). Доступно и, как всегда, ярко эта тема описана в книге Роба Ингланда (ИТ-Скептик) «Овладевая ITIL». 

Работа с людьми важна, поскольку не редки случаи, когда и крупные проекты и, например, попытки внесения небольших изменений в процессную деятельность оканчиваются неудачей вследствие сильного сопротивления со стороны сотрудников. Это сопротивление  может носить различный характер от саботажа (например, игнорирования нововведений) до вредительства (например, намеренного не корректного выполнения новых процедур и регламентов). Для того, чтобы столкнуться с такой ситуацией, не обязательно чтобы изменения имели в качестве своей цели или побочного эффекта пресловутую оптимизацию в виде сокращения персонала или зарплат. Почему так происходит?

Одна из возможных причин, по которой проектные/процессные/линейны менеджеры, пытающиеся (пусть даже и  самими благими намерениями) реализовать изменения, сталкиваются с сопротивлением, может быть объяснена с помощью модели SCARF, о которой ниже.
Описывая эту модель Дэвид Рок (David Rock), говорит, что она базируется на следующих двух принципах, сформулированных на основе исследований активности головного мозга.

  • Большая часть сил, мотивирующих наше социальное поведение,  определяются принципом максимизации поощрения и минимизации угрозы. 
  • Несколько областей нашей социальной активности задействуют те же сетевые механизмы мозга, что при активности, связанные с удовлетворением базовых потребностей человека – потребностей, обусловленных необходимостью выживания. Т.е. «социальная боль» обрабатывается мозгом сходным образом с физической болью (как описано в другой  статье Дэвида Рока, исключение участника из игры, или созерцание фотографии, любимого человека, с которым произошёл разрыв отношений, активирует очень схожие области мозга с теми, которые активируются в случае боли физической, например, ожога). 

Т.е. угроза в некоторых областях социального взаимодействия приводит к сильной реакции мозга, заставляя человека «убегать» или «атаковать» (в зависимости от его предрасположенности), как если бы это было вопросом выживания. И, поскольку в этой ситуации мозг находится в «боевом» режиме, об эффективном взаимодействии говорить не приходится. Наоборот, создавая комфортные («поощрительные») условия в этих областях социального взаимодействия, можно добиться существенно большей вовлеченности человека и повышения эффективности взаимодействия.
Области социальной жизни человека, о которых говорят авторы SCARF, следующие. 

  1. Status (статус) — вопросы, касающиеся социального статуса.
  2. Certainty (определённость) 
  3. Autonomy – автономность (свобода выбора)
  4. Relatedness – связанность (взаимоотношения [свой-чужой])
  5. Fairness – справедливость

Названия этих областей и образуют акроним, использованный для названия модели SCARF.

SCARF-model
Человеческий мозг сильно реагирует на угрозы в указанных областях. Соответственно, человек избегает ситуаций, в которых есть риск понижения его социального статуса, ситуаций неопределённости, снижения свободы выбора, ослабления  ощущения связанности с другими людьми [в пределе – изоляции], несправедливых решений. 
Причём характер и механизмы реакции мозга при вышеописанных угрозах, сопоставим с характером  и механизмами, проявляющимися при угрозе нашим базовым потребностям, угрозе выживанию (голод, жажда и т.п.).
Аналогично, поощряя человека в областях SCARF (повышая оценку социального статуса, повышая определённость [ставя более чёткие задачи или давая более чёткую картину будущего], давая большую самостоятельность, повышая ощущение включенности в коллектив, и принимая решения, которые воспринимаются человеком как справедливые и честные), мы запускаем активацию механизмов мозга, схожих с теми, что активируются при удовлетворении базовых потребностей.

Если посмотреть на список областей, то можно увидеть, что в ходе любых организационных преоборазований многие из этих областей находятся в зоне риска. А в том, что ITSM-проекты заключаются не во внедрении, а именно в трансформации, с ИТ-скептиком невозможно не согласиться.
Например, при выстраивании работы по-новому, ставятся под сомнение ранее принятые решения, возможно, прошлый опыт и даже прошлые заслуги сотрудников. Что означает, что может возникать угроза их социальному статусу. При отсутствии необходимых коммуникаций, сотрудники могут не понимать, «для чего всё это нужно», и что будет с ними в будущем (угроза определённости). Когда ставки слишком высоки (изменения пробуксовывают, сроки «горят»), руководитель может не выдерживать и скатываться к микроменеджменту. Что является угрозой автономности.
Приходилось слышать следующие фразы: «Забудьте всю эту ерунду, которой вы занимались раньше», «Ну, теперь-то мы не повторим подобной глупости», «Могли бы сами об этом догадаться»? wink
Во всех этих случаях сотрудники подсознательно выбирают стратегию избегания, и рассчитывать на эффективное сотрудничество с их стороны уже не приходиться.

Как знание о существовании этих механизмов может помочь?
Мы можем сильно снизить риски получения противодействия, если будем более обдуманно подходить к тому, что и КАК мы доносим до наших коллег, вовлечённых в процесс трансформации. 
Мысль о том, что следует поступать «с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой» не нова, и вариации этой формулировки присутствуют в различных культурах веками и тысячелетиями. 
Модель же SCARF, как и любая другая модель позволяет в какой-то степени упростить картину, акцентируя внимание на пяти наиболее критичных областях социального взаимодействия, вызывающих сильную реакцию мозга. Эти области находятся в «зоне риска» во время любых изменений. Уделяя особое внимание  тому, как сформулировано послание (письмо, телефонный разговор, выступление на общем совещании), руководитель может избежать создания угрозы и, наоборот, создать ситуацию поощрения, повышая эффективность взаимодействия и снижая риски противодействия

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Павел

    С одной стороны, слишком мудрёно, с другой стороны, управление персоналом и взаимоотношения с коллегами\заказчиками довольно сложно описать общими словами и загнать в рамки методик. Люди, в отличии от процессов, софта и т.д. живые и имеют свои личные потребности. Работа для них — способ достижения своих целей. Но и для вас тоже 🙂

    Поэтому рассуждая в ключе общих концепций и правил, вряд ли удасться максимально эффективно управлять людьми в рамках преобразований.

    Я бы упростил модель до 2х ключевых аспектов: 1. какая мотивация у персонала, 2. насколько сильным будет негатив от изменений, а так же кто конкретно и как отреагирует, исходя из 1.

    Дальше взвешивать профит от изменения и потери, если такие возможны, в плане человеческих ресурсов.

    А тут и наступает самый сложный момент — как это всё рассчитать и оценить. Думаю, только опыт и понимание мотивации персонала помогут, а это индивиуально в каждом конкретном случае. Поэтому обрамлять эту сложную тему какими-то общими правилами и формулами не вполне корректно.

    А статья красивая, да 🙂

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
26
Учебный курс:
Operational Support and Analysis (ITIL OSA)