Главная ошибка руководителя (на примере деловых игр)

dilbert_bossВ конце прошлого года нас накрыла волна запросов на деловые игры. Обычно мы проводим несколько десятков игр в год, и они более-менее равномерно распределены по месяцам. Однако в 2015-м случилась очередная аномалия, и запросов под конец года стало слишком много. К счастью, в году наступившем они не прекратились, и та самая волна пока не схлынула.

Проводить бизнес-симуляции любят многие тренеры; я не являюсь исключением. Как правило, я привлекаюсь к проведению учебных курсов и игр довольно редко — ежедневная загрузка не позволяет выделять достаточно времени. Но большое число запросов на игры стало для меня превосходным оправданием: это же производственная необходимость! В таких условиях приходится расчищать календарь и изыскивать возможности, не говоря уже о внутренних резервах.

Мы приближаемся к основной мысли, следите за ходом изложения.

Каждая деловая игра — отличная возможность для ведущего чему-нибудь научиться, что-то новое узнать, в чём-то потренироваться, уйти с новыми наблюдениями и новым багажом. Участники, конечно, думают, что это они получают бесценный опыт. Но не только — тренер учится вместе с ними и не меньше их. Вспоминая недавно проведённые, скажем, пять игр (а это, на минутку, наблюдение за 60+ участниками), я могу выделить самую распространённую и, наверное, самую главную ошибку руководителя. Того парня или той девушки, который/которая попался/попалась на менеджерскую роль в одной из игр.

Главная проблема менеджера заключается в том, что он редко когда является менеджером.

Хорошим специалистом, активным участником, заинтересованным в результате игроком, локальным авторитетом — сколько угодно. Но не менеджером. В чём же состоит ключевое отличие? Секрет давно известен: в том, что руководитель должен достичь цели и решить поставленные задачи чужими руками. Это, конечно, очень ярко видно в деловых играх. Судите сами:

  1. роль руководителя в каждой из них есть, и не одна;
  2. выиграть или хотя бы добиться значимого результата за счёт усилий одного человека ни в одной из них невозможно.

Наблюдать за работой игроков, особенно руководителей, крайне любопытно. Вот, к примеру, один из них, ИТ-руководитель в игре "Grab@Pizza" (отвечает за довольно большой коллектив): читает материалы уже двадцать минут, пытаясь полностью и досконально разобраться в сценарии, событиях, предсказать будущее. Не выйдет. Даже ведущий не всегда заранее знает, как и куда он "повернёт" игру. Притом, что довольно часто в реальной жизни менеджеры работают в условиях неопределённости, нехватки информации, неполной картины.

Вот второй пример: назначенный менеджер инцидентов в "Apollo 13" самоотверженно вступил в роль, а заодно принял ряд ключевых решений: все инциденты должны проходить через него, он должен быть в курсе всего происходящего и выставлять приоритеты, заодно будет все инциденты регистрировать на флип-чарте. Жизнеспособность данной схемы обычно становится ясной во время второго раунда.

how_to_buildВот третий, менеджер проекта в "The Challenge of Egypt". Большую часть времени он проводит на стройплощадке, командуя рабочими и определяя куда именно класть очередной привезённый камень для пирамиды. Не беда, что никто не может сказать сколько потрачено денег из бюджета проекта и успеваем ли мы всё сделать в срок. Когда будут проблемы с бюджетом — менеджер рьяно возьмётся за этот участок. Потом за календарь. Потом за риски. Потом за подрядчиков. Потом...

На контрасте с этими примерами намного интереснее наблюдать за талантливыми ребятами, у которых получается управлять. К счастью, такие попадаются достаточно регулярно. Что же они делают такого, что их команда добивается лучших результатов? Очень просто: они не стремятся выполнять, они стараются организовывать. В этом месте необходимо дать пояснения касательно слова "организовывать".

Это можно делать по-разному. Например, путём доведения до сведения "подчинённых" ценной информации о том, как именно им следует выполнять свою работу. Яркие примеры из разных наших игр:

  • "Сейчас я вам расскажу, как будет устроен наш процесс управления инцидентами, записывайте...", — сообщает менеджер инцидентов в "Apollo 13".
  • "Рисками вы будете управлять так:...", — говорит команде менеджер проекта в "Египте".
  • "Вы там в ИТ совершенно не умеете управлять изменениями, вот как надо это делать:...", — делится инсайтом бизнес-руководитель в "Пицце".

Это, конечно, уже ближе к руководству, но, похоже, не самый эффективный способ. Некоторые поступают иначе: объясняют команде зачем что-то нужно сделать, какой требуется результат, чем хороший отличается от плохого и почему, исправление какого из выявленных недостатков важнее других и почему, и так далее. И не только объясняют, но и добиваются, чтобы работа участников изменилась. При этом они сами (каждый на своём участке или коллективно) определили как именно добиться улучшений, как устроить работу и взаимодействие, какие орг.изменения реализовать и как.

Ещё немного, и мы снова напомним друг другу четыре классических функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Я очень рассчитываю в 2016-м провести несколько десятков деловых игр. Не менее сильно я надеюсь встретиться с сильными управленцами, глядя на работу которых я снова чему-то научусь. Тем же, кто только готовится, я могу рассказать с чего именно, по моим наблюдениям, начинают грамотные руководители. На случай, если мы с вами встретимся на деловой игре.

Не могу, разумеется, утверждать достоверно, но мне кажется, что перво-наперво в своей голове "настоящие руководители" делают два упражнения.

Во-первых, анализируя игровую ситуацию, в которую они попали, они выделяют разные направления ответственности и определяют конкретных участников для каждого из таких направлений. Во-вторых, они пытаются определить приоритеты хотя бы на короткую перспективу: что важно именно сейчас, что нельзя не сделать. Затем по итогам этих упражнений им становится понятно с кем, о чём и когда нужно поговорить, как начать работу, с кого что спрашивать, кому чем помочь. И если игровой сценарий не захватит их с головой, если у них получится продолжать смотреть на картину сверху, то результат команды будет потрясающим.

Удачи в руководстве и в деловых играх!

teamwork

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

GamingWorks Деловые игры на серьёзные темы:

  • Apollo-13 — ITSM на практике
  • Grab@Pizza — ИТ и основной бизнес
  • The Challenge of Egypt — управление проектами
  • 2020 — организационные изменения
  • Проект Феникс — DevOps на практике

 
Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Дмитрий

    Хорошая статья, очень жизненные выводы. Пришел к практически таким же (смотреть на все сверху, не сваливаться в микро-менеджмент). Но может есть практические советы, как перейти от состояния "погружение в детали" к "вижу все сверху"? Вроде все знаешь, но периодически находишь себя в куче каких-то деталей, которые можно смело делегировать

    1. Олег Скрынник Автор

      Дмитрий, благодарю за хороший отзыв.

      Но может есть практические советы, как перейти от состояния "погружение в детали" к "вижу все сверху"?

      Буквально в прошедшую субботу, которая у меня выдалась рабочей, на деловой игре Grab@Pizza с очаровательной девушкой, "попавшей" на роль самого главного ИТ-руководителя, придумали такое упражнение:

      1. признать, что за всем уследить и во всём участвовать — невозможно

      2. наградить ответственных сотрудников, "подчинённых" в данной игре, полномочиями, но тут же в комплекте наградить и ответственностью

      3. найти и выделить не более трёх-четырёх точек контроля для руководителя: "я смотрю только за этим, и если всё хорошо — не вмешиваюсь"

      Получилось очень неплохо. Нам сильно помогла команда, заинтересованная в общем результате. Помимо заинтересованности помогло ещё то, что проблема была обозначена и сформулирована при участии всех, острота проблеме была дана соответствующая, итоговое решение группа придумала и приняла сама, оно не было спущено сверху.

      Из интересного: порог полномочий определили в долларах, благо игра позволяет. К примеру, бюджет до 2 млн. долларов в месяц на ИТ-поддержку не требует ни согласования, ни информирования ИТ-руководителя. Суммарные затраты на все RFC в один месяц более 10 млн. долларов должны эскалироваться на ИТ-руководителя.

          1. Nargiza Suleymanova

            Приготовилась написать пару абзацев в ответ, а потом решила — не нужно, пустое это 🙂

            P.S. Я вам жутко завидую в плане команды - грех жаловаться, господин Скрынник. И со стратегией у вас полный порядок, если что. 😉

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Empty