Будни консультанта: об обучении и лоскутном ITSM

начало ЭКЗ_origВ нашей компании есть два направления деятельности: консалтинговые услуги и услуги обучения. Команды, реализующие эти направления, разные. Для того, чтобы ценность, приносимая ими нашим заказчикам, не снижалась со временем, мы практикуем временное вовлечение членов одной команды в деятельность другой.

Так, ваш покорный слуга, прошел подготовку к прочтению курса ITIL Release Control and Validation (RCV), взлянув на него глазами тренера, и поработал в группе коллег в процессе разработки нового курса ITIL Practitioner. Погружение в работу тренеров обогатило мой опыт и взгляд на определенные вещи, поэтому хочу поделиться с вами двумя наблюдениями:

  1. О тренерской работе и столкновении теории с имеющимся опытом, а также немного о разработке нового курса;
  2. О применении фреймворков и "лоскутном" внедрении ITSM процессов.

Итак, начнем с наблюдений о работе в качестве тренера и о разработке нового курса.

Необходимость взглянуть на курс ITIL RCV с позиции человека который читает его аудитории, тренера, открыло для меня дополнительные грани восприятия подаваемого материала как целостного курса. Дополнительная необходимость соблюдения формата, хронометража и контента в контексте изложения материала и работы с группой в течении пяти дней вполне понятны и не требует особых пояснений. При этом, сфорировалось стойкое ощущение, что при собственном изложении курса наиболее значимым вызовом будет соблюдение буквы и духа классического курса при наличии личного проектного опыта, который, как все мы знаем, в конкретных организациях может существенно отличаться от книжного. Между теоретическим миром "сферического ITSM" ITIL и реальным опытом есть различия (обоснованные!), и это на самом деле хорошо. 

По итогам погружения в курс RCV можно сделать два вывода.

1. Прочтение этого курса потребует определенных усилий, для того чтобы придерживаться генеральной линии партии свода знаний ITIL. При этом курс будет обогащен примерами из реальных проектов. Вопросов "как сделать" много, особенно на курсе посвященном преобразовании услуг (организация и охват CMDB, граница между управлением релизами и изменениями, и другие), поэтому слушатели курса от этого только выиграют. На мой взгляд это просто здорово!

2. За счет появления свежего взгляда на курс и его материалы, Уже проводится определенная работа по реновации курса, и в презентацию и раздаточные материалы будут внесены несколько улучшений и дополнений. Материалы станут еще более полезны, как для подготовки к экзамену, так и для использования коллегами-практиками, которые приходят на курс за новыми или структурированными знаниями. 

Участие в наполнение материалами нового курса ITIL Practitioner. Это вторая задача с которой пришлось поработать, но по своей природе она ничуть  не менее интересная. 

О новом курсе могу сказать только то, что он серьезно выбивается из курсов линейки Intrermediate, как по наполнению, так и по динамике. Курс энергичный и напоминает большой мастер-класс. Если я ошибаюсь, меня поправят коллеги, но почти 70% времени отведено на практические занятия! За разработку курса отвечал наш ведущий тренер Павел Демин, и по моим ощущениям стоит ожидать от него развернутой публикации на эту тему, т.к. в достаточно короткие сроки была проведена колоссальная работа, и руками и головойОсновная аудитория курса — коллеги исполняющие роли менеджеров процессов, особенно в организациях где степень формализации работы ИТ подразделения не высока. Для них полезность этого курса вполне очевидна. Для профессиональных консультантов и специалистов со значительным стажем курс может быть ограничено полезен .   

 

О "лоскутном ITSM"

Вторая тема о которой хотелось бы поговорить никак не касается тренерской деятельности. Это в каком-то роде наблюдение над собственным опытом и опытом коллег, которое удалось сделать в текущий промежуток между проектами. Наблюдение касается того, что деятельность по внедрению ITSM процессов в организации требует системного подхода, вне зависимости от применяемых практик или сводов знаний.

Ещё в январе мне на глаза попалась неплохо написанная статья шведского консультанта Мика Сало, в которой он пишет вполне понятные и даже очевидные вещи о том, что нельзя "взять и внедрить ITIL", что слепое следование фреймворкам не принесет ничего кроме вреда. О важности сохранения целостности единой картины.

Эта статья не является откровением для многих наших читателей, люди из разных уголков мира пишут об этом давно. Но в моей голове этот текст наложился на появившуюся возможность остановиться и взглянуть свежим взглядом на собственный опыт и опыт коллег. С определенной горечью я прихожу к выводу, что очень многие следуют доктрине внедрения и применения сервисного подхода очень формально. Например, в организации могут присутствовать формальные процессы и исполняющие их люди, но они ориентированы на внутреннюю ценность, на свои внутренне ориентированные (производительность) показатели и KPI. Понимание того, как они могут и должны взаимодействовать между собой и с другими процессами присутствует очень лоскутно, нет понимания общей картины взаимодействия и осознания создаваемой для компании ценности на каждом шаге деятельности. В каких-то случаях доходит до того, что определенные менеджеры смежных процессов не знакомы друг с другом и никак не коммуницируют между собой! Печально то, что я это не придумываю сейчас, это реальность с которой сталкивались мои коллеги. Лоскутное "внедрение ITSM".

Приходит понимание, что в определенный момент наступает ситуация, когда формально ITSM в компании есть, но его реализация приносит больше вреда чем пользы, за счет обязательной или избыточной формализации, документирования, протоколирования, затянутых согласований, формального соблюдения требований с избыточным контролем. Мероприятия по улучшению воспринимаются как деятельность не приносящая ценности. Нарастает ощущение разочарования в сотрудниках и отторжения у руководителей, по причине необходимости тратить на эти задачи ресурсы. В этот момент в организации должен появиться человек, который увидит всю картину работы ИТ подразделения в целом и проведет программу по приведению существующей ITSM практики к рациональному и обоснованно эффективному "ITSM 2.0". Этот человек должен взять на себя роль ITSM методолога или архитектора и сделать работу ИТ подразделения целостной, прозрачной и эффективной. Необходимо налаживать межпроцессные коммуникации, применять принципы бережливого производства, управлять создаваемыми знаниями, выявлять и поддерживать цепочки доносимой до бизнеса и потребителей услуг ценности. Нужно собрать разрозненные куски ИТ подразделения, процессов, коммуникаций, функций и их руководителей, наконец, и соединить их между собой, научить их видеть не только себя, но и коллег и бизнес, об интересах которого в это время также начинают забывать. Требуется ITSM архитектор.

Ощущаете ли вы озвученный запрос в вашем ИТ, или для вас эта картина мира далека от реальности?

ITIL Expert Уверенная дорога до ITIL Expert
 

Экономия на обучении до 30% для тех, кто хочет быстро добраться до высшей ступени в ITIL
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Nargiza Suleymanova

    В этот момент в организации должен появиться человек, который увидит всю картину работы ИТ подразделения в целом и проведет программу по приведению существующей ITSM практики к рациональному и обоснованно эффективному "ITSM 2.0". Этот человек должен взять на себя роль ITSM методолога или архитектора и сделать работу ИТ подразделения целостной, прозрачной и эффективной. 

    Внимание, вопрос! Где же такого человека найти? 🙂

    1. Андрей Труфанов Автор

      Для появления такого человека есть объективные препятствия, в основном политического характера, особенно если руководитель ИТ-блока является олицетворением такого человека в компании.

      Привлечение «внешнего» консультанта в свою очередь имеет потенциальный недостаток в том что к внешнему человеку не будут прислушиваться. Этот менеджер должен быть лидером, он должен быть погружен во внутренние дела ИТ, обладать кредитом доверия и иметь инструменты влияния. Но если практика аутсорсинга ИТ-процессов в организации присутствует, то вариант становится вполне жизнеспособным...

      1. Владимир

        Помимо доверия внешний Консультант должен постоянно привлекаться к Заказчику, чтобы быть в курсе процессов и перемен в Компании, что трудно реализуемо, т.к. у Консультанта много другой работы/таких Заказчиков (работать постоянно Консультант в Компании-Заказчика не может).

        Как правило, внешний консультант привлекается на этапе внедрения нового процесса/реинкарнации старого процесса. Как правило, перечень работ Консультанта ограничен человека часами/фронтом работ и все силы тратятся на исполнение задуманного и согласованного. На тюнинг других процессов, как правило, времени у Консультанта нет и дополнительных средств у Заказчика не предусматривается бюджетом Компании. Тут история Консультанта сводится к зарабатываю средств для своего Акционера.

        Если Консультант становиться «семейным доктором» Компании, который берется условно безвозмездно консультировать Компанию — это История, основанная на доверии: Консультант не стремиться на Компании заработать денег для своего Акционера; Компания понимает, что любой труд должен оплачиваться. А часто ли такое встречается?

        Как только Компания задумывается о качестве и экономии средств Компании, Консультант принимается в штат (можно спорить, но своя рубаха — ближе к телу). В случае если по каким-то процессам привлекается другой Исполнитель-Консультант, то между Консультантами возникает конкуренция, что хорошо, ибо в спорах рождается истина. Если оба/все Консультанты «внешние», то возникает риск перекладывания ответственности друг на друга. В случае если есть «внутренний» Консультант, то вся ответственность контролирующие и арбитражные функции условно лежат на нём. ИМХО как-то так.

        1. Андрей Труфанов Автор

          Мысль о конфликте — хороша, но это палка о двух концах.

          С одной стороны, конкуренция внутреннего и внешнего консультанта очевидно повысит качество общего результата. С другой стороны, если внутренний консультант уже есть и он таков, что «истину рождает в споре», то потребность во внешнем консультанте становится неочевидной. 

          Спасибо за ваш комментарий.

          1. Владимир

            По-разному бывает, по-разному случается …

            Есть семья: муж, жена и дети. Если жена заставит мужа самостоятельно сделать ремонт в ванной со сносом сантехкабины, заменой ванны и с возведением стен, то флаг им в руки: ремонт может затянуться на годы, муж не сможет заниматься в это время детьми, будет ли ремонт сделан качественно – большой вопрос. Если муж – научный сотрудник и молоток в руках никогда не держал, однозначно заказывают «Консультанта». Если муж плиточник, каменщик и сантехник в одном лице – это почти очевидная история, но с нюансами. Захочет ли муж надрываться с заносом материалов, если больная спина; будет ли он самостоятельно варить трубы, если у его «коллеги» это получается лучше; готова ли жена убрать горы мусора во время ремонта; может, лучше мужу просто руководить ремонтом, а жене покупать/выбирать материалы по каталогу; а может, лучше отдаться Консультанту, поставить задачу и уехать всей семьёй на дачу/в отпуск?

            Простите, не могу ни о чем другом думать, у меня ремонт на носу 🙂

  2. Максим

    При любом внедрении ITIL-практик(да-да практик) в какой-либо компании необходимо, IMHO ,  прежде всего задать вопросы:

    Что будет мешать внедрению сейчас и что ему будет мешать в последствии?

    Нужен именно глубокий и ЧЕСТНЫЙ(!) анализ данных вопросов.

     

     

     

     

     

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ДЕК
17
Учебный курс:
Основы DevOps 
ДЕК
20
ДЕК
20