Процессы производства и оказания услуг. В чём сходства и различия?

Manufacturing-Picture

Ни для кого не секрет, что сегодня всё больше компаний, занимающихся оказанием услуг, используют в своей деятельности подходы Six Sigma и Lean-Six Sigma. Однако изначально оба эти подхода появились в связи с измерением и совершенствованием процессов производства. Robert Falkowitz на днях опубликовал у себя в блоге заметку, в которой рассматривает границы применимости «производственных» подходов к управлению предоставлением услуг с точки зрения:

  • Характера колебаний показателей процессов
  • Установления контрольных пределов (верхней и нижней границ показателей)
  • Стоимости задержки оказания услуг и стоимости упущенных возможностей

Наибольший интерес представляет последний пункт. Вроде бы всё очевидно:  чем скорее будет оказана услуга, тем лучше. Но с точки зрения потребителя, важнее не скорость выполнения, а то, что услуга предоставлена к какому-то сроку. Выполнение раньше срока не имеет ценности для потребителя, но выполнение с задержкой уже влечёт за собой затраты. В одних случаях, затраты возрастают непрерывно пропорционально времени задержки, в других случаях, по истечении определённого времени рост затрат замедляется. Кроме того, предоставление услуг «чем скорее, тем лучше» не учитывает, что пока мы выполняем задачу заранее, может возникнуть другая более срочная задача, на которую уже нет свободных ресурсов.

Представьте, что вы едете на автомобиле со своей семьей по незнакомой дороге. Приближается время обеда, и вам нужно где-то остановиться пообедать. Вы не знаете, какие кафе есть по дороге, но хотите найти место, где будет достаточно вкусно и недорого. Проезжаете разные заведения, но ищете более подходящий вариант. В конце концов, голод берёт верх, вы останавливаетесь  в более-менее приемлемом ресторане и обедаете. Обед обходится не слишком дорого, но вы надеялись найти дешевле. Возвращаетесь в машину и продолжаете свой путь. И вот через 500м вы видите ресторан, который идеально соответствует вашим вкусовым и ценовым предпочтениям. Но уже поздно! Вы упустили эту возможность, пообедав раньше.

Так и с предоставлением услуг. Вы можете начать выполнять задачу раньше, чем необходимо, с риском упустить возможность выполнить в срок другую задачу, о которой вы ещё не знаете (Case 1). Как правило, так и происходит, поскольку возникновение новых срочных задач сложно прогнозировать. Чем дольше вы не приступаете к одной задаче, тем меньше риск, что другая, более срочная задача возникнет в процессе выполнения первой (Case 2). Логично предположить, что в подобных случаях можно приостановить работу над несрочной задачей, выполнить срочную, и затем вернуться. Но из-за потерь времени на переключение между задачами подобный подход оказывается наихудшим (Case 3).

last-responsible-moment

Как же определить нижнюю границу времени выполнения? В самом простом случае, когда организация не учитывает ни стоимость задержки, ни стоимость упущенных возможностей, нижняя граница – это минимальное время, необходимое на выполнение задачи, «чем скорее, тем лучше». На следующем уровне, когда компания управляет стоимостью задержки предоставления услуг, появляется приоритизация работ и экономическое обоснование решения, какую задачу выполнять раньше. И наконец, если организация учитывает стоимость упущенных возможностей и использует свои ресурсы на полную мощность, то начало работ необходимо откладывать до последнего момента, когда задача может быть выполнена в срок. Сложность состоит в том, что в каждом отдельном случае, нельзя сказать, когда наступит «последний момент». Для определения оптимального времени задержки можно использовать анализ исторических данных, метод Монте-Карло и экспертную оценку, но этот порог необходимо регулярно пересматривать.

Возвращаясь к сравнению производства и предоставления услуг, можно сказать, что в обоих сферах существуют  компании, которые руководствуются оптимизацией загрузки ресурсов и не учитывают при этом спрос потребителей на товары и услуги. Они предполагают, что загрузив свои ресурсы на полную мощность, смогут лучше удовлетворять спрос. Но это не так. По аналогии с  производством just-in-time, поставщики услуг, которые учитывают стоимость задержки оказания услуг и стоимость упущенных возможностей, начинают выполнение работ только при возникновении спроса и не раньше времени, необходимого чтобы успеть выполнить задачу к ожидаемому заказчиком сроку.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

CleverKPI Сбалансированная система управления информационными технологиями по KPI

Измерение и оценка эффективности ИТ-процессов, проектов и услуг.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Андрей

    Ну что, процесс пошел! :)) Понимание того, что ИТ, по-сути, ни чем не отличается от "обычных производств" начинает приходить к все большему числу специалистов. Лично я об этом занудствую уже почти пять лет.

    Жаль, конечно, что автор решил сосредоточиться именно на отличиях. Видимо ему пока трудно избавиться от мифа об исключительности ИТ и он старается его как-то поддержать. Скорее всего именно этим объясняется искусственное исключение из рассмотрения других типов производства, кроме дискретного. А ведь есть еще и непрерывные производства и множество промежуточных моделей. К стати, дискретные ИТ услуги, которые рассматриваются в заметке, тоже далеко не самые характерные для ИТ. В ИТ тоже есть неперывные производства — Интернет, электропочта, доступ к информационными системам. Тут вообще такие показатели, как раньше срока не применимы. Это все равно, что вам осуществят поставку электричества раньше, чем вы его начнете ****

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АВГ
28