Разбираемся с управлением спросом: задачи

В начале месяца я сообщал, что волею судеб по служебной необходимости всё больше и больше погружаюсь в тему управления спросом. Тогда мы немного обсудили как может выглядеть процесс. Теперь кратко поговорим о его задачах.

Читаем ITIL (книга Service Strategy 2011, раздел 4.4.1):

Задачами управления спросом являются:

  • идентификация и анализ моделей бизнес-деятельности (PBA), далее неразборчиво не важно что написано...
  • определение и анализ профилей потребителей...
  • обеспечение, что услуги разработаны с учётом PBA и способны добиться требуемых бизнес-результатов
  • ...

Хорошая книжка, и автор очень достойно переписал версию 2007 года. Но, видимо, к разделу 4.4 запал прошёл, усталость накопилась, и получается примерно так: "задача плотника — придумать себе стамеску и линейку, а затем ими поработать на благо заказчика". Как-то не очень. А как можно сказать лучше?

Лучше сказать не сложно. Достаточно подсмотреть что на тему управления спросом говорят те, для кого этот процесс является жизненно необходимым — менеджеры цепочек поставок (Supply chain — у них даже своя профессиональная организация есть, The Global Supply Chain Forum). Да, там, как правило, речь про товары, а не услуги, но в данном случае это не принципиально.

Говорят же эти специалисты примерно следующее. Управление спросом — один из восьми ключевых процессов (для справки, остальные процессы: Customer Relationship Management, Customer Service Management, Order Management, Manufacturing Flow Management, Supplier Relationship Management, Product Development and Commercialization, Returns Management). Одному из ключевых процессов важно понимать, продолжают специалисты, что такое хорошее управление спросом. Хорошее управление спросом, поясняют они, это когда компания может быть более проактивной по отношению к предвиденному (желаемому) спросу и более реактивной (реагирующей) к нежелательному спросу. Для этого необходимо решить, а лучше постоянно решать две задачи: уменьшать вариативность и увеличивать гибкость. В этом и весь секрет.

Рассмотрим первое. Уменьшение вариативности позволяет оптимальнее загружать производственные мощности, таким образом — экономить ресурсы, добиваться большей отдачи при тех же затратах. Неравномерность спроса — известная проблема, и есть опробованные способы её если не решения, то как минимум облегчения. Однако прежде чем искать и применять такие способы следует разобраться с природой и характером вариативности. Именно здесь пригодятся такие инструменты как PBA и профили потребителей. Инструменты, а не задачи. Есть мнение, что именно постановка задачи уменьшения вариантивности отличает управление спросом (demand management) от планирования спроса (demand planning).

Теперь второе. Увеличение гибкости позволяет быстрее и лучше реагировать на всплески спроса, но эксперты утверждают, что дополнительная гибкость стоит намного дороже, чем борьба с причинами неравномерности (см.выше). Действительно, гибкость в реакции на спрос можно достичь, например, стандартизацией и унификацией, но тогда пострадает гибкость в предоставляемых ресурсах или услугах. Можно просто закупить намного больше мощностей, чем требуется, тогда с гибкостью будет получше, а с расходами — похуже. И эти расходы будут не разовыми, скорее всего, а значит "груз" лишних ресурсов компания будет тащить за собой годы и годы.

Одно остаётся для меня пока загадкой. Насколько применимы все эти подходы к управлению спросом для внутреннего ИТ-подразделения? Не являются ли эти практики "эксклюзивными" только для внешних ИТ-компаний?

external-link-symbol

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Intermediate: Service Offerings and Agreements

Учебный курс: проектирование и предоставление ИТ-услуг, SLA и SLM, экономика и финансы ИТ, управление поставщиками и подрядчиками — в ITIL и на практике.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Денис

    Олег, отличная аналогия с Supply chain!

    По поводу применимости подхода для внутреннего ИТ-подразделения — для меня (как руководителя такого внутреннего ИТ-подразделения) проактивное управление спросом даже более полезно, чем для внешних ИТ-компаний, потому что позволяет работать по актуальной ИТ стратегии и достаточно точно планировать ресурсы, не только на пару проектов, как обычно достаточно для ИТ-компаний, а на весь горизонт планирования (от года до трёх).

    А уж в реактивности к "нежелательному" спросу внутренним ИТ-подразделениям вообще нет равных))) За эту реактивность часто и возникают нарекания у бизнеса что ИТ услуги не вполне позволяют добиться требуемых бизнес-результатов(((

    Кстати гибкость у внутренних ИТ — обычно на высоте, честно). Однако, если не развито проактивное управление спросом, т.е. не уменьшая вариативность (и риски соответственно), возникает второе традиционное нарекание у бизнеса к ИТ — почему это СТОЛЬКО стоит ??

    И тут вот понацея от Олега — отделить зерна от плевел, всего лишь добавить проактивное управление спросом для решения задач уменьшения вариантивности и внутренне ИТ подразделение будет поставлять услуги, которые позволяют добиться лучших бизнес-результатов, ещё и дешевле. А за адекватное планирование ещё и спасибо скажут)

    Рекомендую

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Empty