Прозрачность компании для её руководства


IcebergИнтересная картинка была опубликована 21 мая в Facebook группе Back2ITSM. Основной тезис этого изображения можно сформулировать так: "Сложно управлять компанией, если ты обладаешь только 4% информации о том, как она функционирует".

Но картинка интересна не сама по себе, а тем что она заставляет нас задавать целый ряд вопросов:

  1. Сомнительна истинность подхода, при котором то, что сложности и проблемы в компании "злостно скрываются от вышестоящего руководства" принимается как безусловно отрицательный фактор. Если проблема возникла на операционном уровне, а в последующем была функционально эскалирована и разрешена с привлечением эксперта, то о такой проблеме нет необходимости информировать (и ожидать управленческой реакции) руководство компании. Факт того, что руководство использует для принятия решений информацию с высоким уровнем интеграции, как раз и позволяет этому руководству видеть картину происходящего целиком. Мы же с вами говорим об обладании знанием о проблемах и последующем принятии решений по ним, верно?
  2. Линейная метрика "доля проблем известных менеджменту" нерелевантна, т.к. в случае, когда вышестоящему менеджменту направляются для координации все имеющиеся проблемы, то к компетенции и практической нужности нижележащих специалистов и руководителей сразу возникают вопросы. Руководство и функциональные сотрудники для своей работы используют разную по качеству и природе информацию. Если мы все же эскалируем какую-то долю проблем вышестоящим коллегам, то без знания контекста сложно сказать, какая доля "проблем известных менеджменту" на каждом слое будет являться нормальной. 
  3. Услуги и производство по своей природе бывают очень разными. Если попытаться провести аналогию с шнурами "андон", останавливающими производство на конвейерах по производству автомобилей, то очевидно, что для услуг обеспечивающих основную деятельность компании информирование высшего руководства является важным фактором успеха. Привлечение последнего к рутинным проблемам бекофисных служб скорее будет лишь тратить время и отвлекать внимание. Ценность услуги для компании рациональным образом определяет требуемый уровень эскалации проблем. Некий средний показатель — это средняя температура по больнице, т.е. занятно, но бесполезно.
  4. Очень интересно было бы посмотреть на этот "айсберг неведения" с другой стороны. Очевидно, что руководство обладает цельным знанием и видением о компании, её месте и роли на рынке, конкурентных преимуществах и областях требующих инвестирования. Вопрос: какая доля этой информации спускается от руководства до среднего менеджмента и линейного персонала, чтобы последние осознавали свой вклад в результаты компании и понимали контекст в котором они принимают решения на своем уровне ответственности и компетенций? Нужно ли нам перевернуть этот айсберг?

Как это часто бывает, кто-то, проводя такие измерения, утратил их ценность, сделав измерения своей самоцелью.

  • Какие у вас возникают мысли и идеи по этому поводу?
  • Встречали ли вы ситуацию, когда для анализа можно было бы применить такую же количественную и простую метрику, как это было сделано на слайде? 

 

CleverKPI Сбалансированная система управления информационными технологиями по KPI

Измерение и оценка эффективности ИТ-процессов, проектов и услуг.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Игорь

    Как это часто бывает, кто-то, проводя такие измерения, утратил их ценность, сделав измерения своей самоцелью.

    Какие у вас возникают мысли и идеи по этому поводу?

     

    Очень простые мысли — такие же как при рекламе шампуня, который говорит, что его применение снижает вероятность появления перхоти на 88%

  2. Владимир

    По теме остановки конвейера вспомнил Историю про борьбу с пустыми тюбиками зубной пасты. Кто не слышал — советую к прочтениею: https://experov.dirty.ru/istoriia-pro-borbu-s-pustymi-tiubikami-zubnoi-pasty-742075/

    Очевидно, что не все 100% информации нужно поднимать на уровень ТОП руководства. Также очевидно, что руководство должно определять, что именно и как нужно до них доносить.

    В моей практике был случай, когда рядовой сотрудник провел расследование по инциденту, описав в нем, что причиной инцидента явилась системная проблема (ошибка ТОП менеджмента – сэкономили денег) и, что проблема может повториться вновь и, что поэтому никого наказывать нельзя. Начальнику сотрудника не понравилось формулировка – она была изменена: фраза про системную ошибку ТОП менеджмента пропала, но, что никого наказывать нельзя — осталась. Руководитель начальника сотрудника, рассудил так: как так: ошибка есть, а виновника нет?! … и предложил наказать стрелочника — наказали. Прошло время. Ошибка повторилась вновь. Тут и всплыла история про корректуру, просеивание/искажение первоначальной информации.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ИЮН
26