Интересная картинка была опубликована 21 мая в Facebook группе Back2ITSM. Основной тезис этого изображения можно сформулировать так: "Сложно управлять компанией, если ты обладаешь только 4% информации о том, как она функционирует".

Но картинка интересна не сама по себе, а тем что она заставляет нас задавать целый ряд вопросов:

1. Сомнительна истинность подхода, при котором то, что сложности и проблемы в компании "злостно скрываются от вышестоящего руководства" принимается как безусловно отрицательный фактор. Если проблема возникла на операционном уровне, а в последующем была функционально эскалирована и разрешена с привлечением эксперта, то о такой проблеме нет необходимости информировать (и ожидать управленческой реакции) руководство компании. Факт того, что руководство использует для принятия решений информацию с высоким уровнем интеграции, как раз и позволяет этому руководству видеть картину происходящего целиком. Мы же с вами говорим об обладании знанием о проблемах и последующем принятии решений по ним, верно?
2. Линейная метрика "доля проблем известных менеджменту" нерелевантна, т.к. в случае, когда вышестоящему менеджменту направляются для координации все имеющиеся проблемы, то к компетенции и практической нужности нижележащих специалистов и руководителей сразу возникают вопросы. Руководство и функциональные сотрудники для своей работы используют разную по качеству и природе информацию. Если мы все же эскалируем какую-то долю проблем вышестоящим коллегам, то без знания контекста сложно сказать, какая доля "проблем известных менеджменту" на каждом слое будет являться нормальной. 
3. Услуги и производство по своей природе бывают очень разными. Если попытаться провести аналогию с шнурами "андон", останавливающими производство на конвейерах по производству автомобилей, то очевидно, что для услуг обеспечивающих основную деятельность компании информирование высшего руководства является важным фактором успеха. Привлечение последнего к рутинным проблемам бекофисных служб скорее будет лишь тратить время и отвлекать внимание. Ценность услуги для компании рациональным образом определяет требуемый уровень эскалации проблем. Некий средний показатель – это средняя температура по больнице, т.е. занятно, но бесполезно.
4. Очень интересно было бы посмотреть на этот "айсберг неведения" с другой стороны. Очевидно, что руководство обладает цельным знанием и видением о компании, её месте и роли на рынке, конкурентных преимуществах и областях требующих инвестирования. Вопрос: какая доля этой информации спускается от руководства до среднего менеджмента и линейного персонала, чтобы последние осознавали свой вклад в результаты компании и понимали контекст в котором они принимают решения на своем уровне ответственности и компетенций? Нужно ли нам перевернуть этот айсберг?

Как это часто бывает, кто-то, проводя такие измерения, утратил их ценность, сделав измерения своей самоцелью.

• Какие у вас возникают мысли и идеи по этому поводу?
• Встречали ли вы ситуацию, когда для анализа можно было бы применить такую же количественную и простую метрику, как это было сделано на слайде?