Развитие процессов и оценка менеджеров

В последнее время я много размышлял, как можно придать значимость деятельности по совершенствованию процессов. Большинство виденных мной примеров систем процессных KPI эту задачу не решали – они лишь позволяли контролировать отклонение от установленных нормативов, но показывать совершенствование «и не собирались». Да и отчеты по KPI часто сводятся исключительно к их расчету и не содержат аналитики, которая бы показывала вовлечение менеджера процесса в его совершенствование.

archerСовершенствование ITSM-процессов должно быть направлено на повышение качества ИТ-услуг. Значит, наш вопрос уместно сформулировать следующим образом: как сделать так, чтобы вклад того или иного процесса в повышение качества ИТ-услуг был выделен как можно более явно? Как нацелить менеджеров процессов на то, чтобы развитию своих процессов они уделяли время и интеллект?

По результатам размышлений я предлагаю такой способ. Владельцу процесса в отчете, представляемом ему менеджером, помимо KPI, следует требовать заполнения двух разделов.

Первый – ответ на вопрос, что можно сделать, чтобы процесс стал более эффективным? То есть либо лучше реализовывал свое назначение, либо при том же уровне результативности требовал меньше ресурсов. Как мы обсуждали в заметке «Purpose, goals and objectives», формулировки назначения всех ITSM-процессов могут быть представлены в виде «Обеспечение качества ИТ-услуг посредством…». То есть все ITSM-процессы нацелены на один результат, но их вклад в этот результат различается. Например, управление инцидентами обеспечивает качество ИТ-услуг посредством скорейшего времени устранения инцидентов. Управление проблемами – посредством повышения надежности ИТ-систем и так далее. Значит, первый вопрос по процессу управления инцидентами может иметь вид «Что я предлагаю сделать, чтобы инциденты решались быстрее?». По управлению проблемами – "Что я предлагаю сделать, чтобы инцидентов стало меньше?". Измеримо? Да. Конкретно? Абсолютно. Значимо для качества ИТ-услуг? Конечно. Короче, SMART, и что важно – в интересах потребителей услуг.

Второй раздел – ответ на вопрос что для повышения эффективности процесса было сделано в отчетном периоде (и каковы результаты)? С теми же соображениями про конкретную формулировку вопроса для каждого конкретного процесса.

Фактически это применение теории ограничений к постановке SMART-целей на основании назначения процесса.

И далее, вполне логично, необходимо поставить в зависимость оценку работы менеджера процесса от того, что им было представлено в этих разделах отчета. А оценку работы «завязать» на ежемесячное премирование, а также на применяемые в организации нефинансовые механизмы мотивации. И да, эта оценка и не должна быть основана только на автоматизированных расчетах процессных KPI – она должна зависеть от того, находит ли владелец процесса удовлетворительной работу менеджера по развитию процесса. Более беспокойно для менеджеров процессов? Думаю, да. Но разве это плохо?

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

CleverKPI Сбалансированная система управления информационными технологиями по KPI

Измерение и оценка эффективности ИТ-процессов, проектов и услуг.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Андрей, другой

    Возможно я не правильно полнял, но речь про CSI. Если так, то полностью согласен с тем, что это про улучшение процессов, и с тем, что это роль руководителей(менеджеров) процессов. Сам об этом писал пару лет назад http://www.corisys.ru/images/documents/ITIL/csi__itil___.pdf .Что касаемо KPI, оценки результатов усилий. Лет 15 назад, на одном из форумов обсуждался вопрос — что есть хороший ИТ директор? Это ИТ или Директор. Т.е. хороший специалист в технологиях или хороший управленец. Тогда у меня не было ответа. Сейчас у меня есть конкретные примеры из которых следует, что хороший ИТ директор — это предприниматель(enterpneur), который рассмаривает ИТ службу в качестве бизнес проекта. В Русском языке, к сожалению, нет четкого разделения терминов effective и efficent. KPI, как правило, привязаны к одной из этих характеристик, в то время успешность бизнеса зависит от обеих. И еще. Предложенный подход не допускает того, что процесс достигнет стадии совершенства, а это возможно. И  в этом случае начнутся изменения ради изменений. Разумнее мне кажется мотивировать изменения, которые дали положительный бизнесс эффект. В СССР это называлось рационализаторским предложением. Правда премии за них выписывались смехотворные и их вряд ли можно было рассматривать в качестве мотиватора. Ну тут я уже в философию начинаю скатываться.:)))

    0
    0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
27
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)