Модель Cynefin: анализ контекста при принятии решений

Чаще всего управленческие решения базируются на прошлом опыте, то есть решениях, которые были приняты в аналогичных ситуациях ранее. Служба технической поддержки прибегает к типовому решению инцидента. Судья выносит вердикт на основании имевших место прецедентов. Однако есть мнение, что подобный подход является слишком упрощенным, и не позволяет в полной мере учесть специфику каждого конкретного случая, делая многие управленческие решения крайне неэффективными.

В своей заметке «Cynefin – Broadening the traditional approach to leadership and decision making» на портале IT Chronicles Мишель Мэйджер-Голдсмит (Michelle Major-Goldsmith) делится своими размышлениями о модели Cynefin, уже знакомой читателям RealITSM (1,2).

Автором Cynefin (читается «канэвин», на валлийском означает «среда обитания») является Дейв Сноуден (Dave Snowden). Изначально он и его команда занимались вопросами управления знаниями, культурными изменениями и динамикой развития сообществ, а впоследствии переключились на такие бизнес-темы, как разработка продуктов, маркетинг и брендинг. В портфеле компании Дейва Cognitive Edge есть еще несколько любопытных моделей и инструментов, на которые редакция портала настоятельно рекомендует обратить внимание.

Модель Cynefin предлагает очень простую классификацию контекстов, согласно которой любое событие (явление, проблема) может быть отнесено к одному из контекстов, что поможет объяснить происходящее и принять эффективные решения. Звучит немного сложно, но сейчас все станет понятно.

Источник. Flickr (Jurgen Appelo)

Первый домен – простые или очевидные ситуации (simple). Причинно-следственные связи ни у кого не вызывают сомнений. Алгоритм принятия решений в данном случае – «воспринимай – классифицируй – реагируй» (Sense – Categorise – Respond). Именно этот домен предполагает использование лучших практик. Ситуация воспринимается, классифицируется в соответствии с имеющимся опытом и решается стандартным, понятным способом.

Тем не менее, есть опасность, что к очевидным ситуациям будут относиться слишком легкомысленно. Такое может происходить, когда люди многократно и успешно решают схожие проблемы и начинают вести себя самоуверенно.

Второй домен – сложные (complicated) ситуации. Причинно-следственные связи требуют анализа, предполагается участие нескольких экспертов, объединенные знания которых помогут найти правильное решение проблемы. Последовательность шагов: "воспринимай – анализируй – реагируй" (Sense – Analyse – Respond). 

Очевидные и сложные ситуации являются частью хорошо упорядоченных систем.

Третий домен – комплексные, запутанные (complex) ситуации. Причинно-следственные связи становятся понятны только в ретроспективе, а действовать нужно по принципу "исследуй – воспринимай – реагируй" (Probe – Sense – Respond). Как правило, речь идет только о появляющейся практике, и мы порой не знаем не только то, как правильно действовать, но даже то, какие вопросы нужно задать, чтобы найти верный путь. Выход: нужно предпринять хоть что-то, чтобы только начать понимать происходящее. Впоследствии ситуация может показаться вполне очевидной, но до начала действий это совершенно не так.

В фильме «Аполлон 13» был эпизод, когда астронавты столкнулись с кризисной ситуацией («Хьюстон, у нас проблема»), вот она как раз относилась к группе комплексных. Для ее решения собрали группу экспертов, которым выдали все доступные материалы, с которыми они должны были экспериментировать. В противном случае их ждал печальный финал. При решении такого типа проблем эксперименты позволяют перевести ситуацию из категории комплексных в категорию сложных. А это уже важный шаг на пути к успеху. Кстати, эти события легли в основу деловой игры «Apollo 13 — ITSM на практике».

Четвертый домен – хаос, который характеризует, в первую очередь, отсутствие причинно-следственных связей. Алгоритм принятия решений – "действуй – воспринимай – реагируй" (Act – Sense – Respond). Опыта решений проблем из этой области не существует. Ирония в том, кто как раз они требуют незамедлительного решения. Обычно мы называем это кризисом, необходимо что-то срочно предпринять, чтобы не увеличить масштабы бедствия и внести в ситуацию хоть какую-то упорядоченность. Любая традиционная, основанная на правилах тактика в большинстве подобных случаев только навредит, принимаемое решение должно учитывать хаотичность и непредсказуемость поведения системы. Вероятно, принятое решение не будет оптимальным, но если оно, по крайней мере, работает – уже хорошо. Так как главное – укротить хаос и установить контроль над ситуацией.  

Пятый домен – неопределенность. В ситуациях, которые относятся к этой группе, невозможно определить, существуют ли причинно-следственные связи и каковы они, и соответственно в каком направлении нужно двигаться для принятия верного решения. Неопределенность находится в самом центре модели. Чтобы сместиться из центра и перевести ситуацию в любую другую категорию, нужно в первую очередь установить, какой информацией мы уже обладаем, а какой информации нам не достает.

Зачастую люди склонны упрощать причины проблем, а, следовательно, и методы решения. Поэтому при категоризации ситуации крайне важно установить, является ли она упорядоченной или нет. Если мы уже сталкивались с чем-то подобным раньше, или хотя бы можем оценить, что происходит, значит ситуация упорядоченная. Если же мы никогда не сталкивались ни с чем подобным, ситуация является неупорядоченной и требует проведения исследования.

Если вы колеблетесь между двумя доменами, будьте пессимистом. Если ситуация упорядоченная, действовать нужно по алгоритму сложной ситуации, привлекая экспертов к ее решению. Если ситуация неупорядоченная, считаем ее хаотичной и стараемся стабилизировать положение. Таким образом, мы избежим чрезмерного упрощения задачи и не попадем в ловушку большинства управленческих подходов, которые априори рассматривают системы как упорядоченные.

Дейв Сноуден обращает особое внимание на границу между простотой (очевидностью) и хаосом, называя ее пересечение катастрофой. Это буквально означает, что излишнее спокойствие на протяжении длительного времени может привести к непоправимым последствиям.  

Автор оригинальной заметки отмечает, что Cynefin особенно актуальна для современных ИТ-руководителей, которым приходится сталкиваться с запутанностью, порой даже парадоксальностью, хаосом и неопределенностью, что не снимает с них необходимость принятия эффективных управленческих решений. Повысить эффективность принимаемых решений менеджеры могут с помочью лучшего понимания контекста, в котором существует объект управления.

Источник: IT Chronicles

COBIT Основы COBIT 5

Подробный трёхдневный учебный курс.
 

Узнайте больше!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ИЮН
26