Мысли на тему подслушанного: о смешении ролей

Мы в Cleverics внимательно относимся к проведению сертифицированных курсов по ITIL, поэтому периодически стараемся наблюдать друг за другом со стороны. Причём, довольно подробно — на протяжении всего отдельно взятого курса в аудитории присутствует другой тренер. Из такого упражнения, несмотря на его очевидную дороговизну, есть очень важные выходы. Причём, не только для тренера, который получает обратную связь применительно к своим тренерским навыкам, но и для самого наблюдателя, который, в том числе, имеет возможность подслушать и зафиксировать интересные мысли и вопросы, поступающие на курсе от слушателей — то есть от вас, уважаемые коллеги. 

Так вот, на недавно прошедшем курсе ITIL RCV, где мне довелось присутствовать в роли наблюдателя, прозвучал весьма жизненный вопрос, вызванный естественным желанием оптимизировать ресурсы без потери качества. Вопрос звучал так: можно ли менеджера процесса управления уровнем услуг (Service Level Management, SLM) назначить одновременно на роль менеджера процесса управления изменениями и релизами?

Для того, чтобы разобраться, давайте для начала посмотрим, чем нам может помочь первоисточник, то есть ITIL. Там есть некоторые настоятельные рекомендации по поводу того, какие роли не стоит "смешивать", то есть назначать одного и того же человека на такую роль. В частности, не рекомендуется совмещение ролей менеджеров процессов управления инцидентами и управления проблемами, а также менеджеров релизов и менеджеров по тестированию. По поводу процессов управления уровнем услуг и управления изменениями в явном виде рекомендаций по поводу совмещения не находится.

Неожиданным образом вопрос вызвал оживлённую дискуссию в стенах Cleverics, с коллегами. Общий итог рассуждений следующий: поскольку цели процессов тесно связаны, вроде как напрашивается ответ "да, можно". Но при этом возникает множество "если...", про которые забыть никак не получается. Ведь если провести не совсем идеальную, но всё же аналогию с производственным процессом, то SLM выступает в роли контролёра качества, а процесс управления изменениями и релизами — основной производственный процесс, в нашем случае — ещё вместе с рядом процессов, включая любимое управление инцидентами. Можно ли отдать эти два процесса в подчинение общему "командиру"? Напомню, мы говорим про менеджера всего процесса, а не отдельных услуг, и не про координаторов отдельных изменений. В этом случае получается, что менеджер будет управлять двумя "лагерями", в чём-то противоборствующими. Возможно ли это? Очевидно, что при определённых условиях, как то: охват процесса, число сотрудников, личные качества руководителя, — да, возможно. Вопрос — при каком уровне напряжения руководитель начнёт разрываться на части? 

Поскольку руководителей, на наш взгляд, надо беречь, вердикт следующий: как временная мера — можно и, возможно, даже и нужно. Когда же один или оба процесса "вырастут" до уровня зрелости, на котором менеджеру-многостаночнику станет проблематично распределять приоритеты между вверенными процессами, — так или иначе потребуется разделить ответственность.

Что вы думаете на этот счёт, коллеги?

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Альберт

    Думаю что это вопрос рисков. Чем выше риски тем выше контроль, соответственно чем выше контроль тем больше причин разделить эти две роли. В идеале они должны быть раздельные.

    1. Артем Мукосеев Автор

      Альберт, спасибо за Ваш комментарий!

      Как мы все знаем, изменения так или иначе несут риски. А выше они или ниже — в большой степени зависит от того, как мы управляем рисками, и управляем ли вообще. Более того, если управление рисками у нас толком не выстроено, то, вообще говоря, уровень риска у нас всегда максимальный — полная неопределённость )). Кроме того, мы же не говорим про отдельные изменения, уровень риска которых можно сравнивать между собой и принимать какие-то решения, а про процессы в целом.

      Итого получается, что в данном случае понимание уровня риска у нас напрямую зависит от критичности ИТ для бизнеса. Например, в финансовых компаниях типа, к примеру, биржи, управлению изменениями будет всегда требоваться отдельный "командир". Во всех остальных случаях мы, с большой долей вероятности, можем совместить упомянутые роли в одном лице.

      Правильно ли я понял/интерпретировал Вашу идею?

      Возможно, я несколько упрощаю картину. Но есть ощущение, что если речь идёт о совмещении, сами процессы ещё не очень зрелые (или один из них). Тогда и понимание рисков может оказаться не на том уровне, который нам поможет принять решение.

      1. Альберт

        Верно. Имеются ввиду не риски, связанные с каждым изменением в отдельности, а риски от использования ИТ для компании в целом. Наверное, совмещение приемлемо для стартапов или там, где руководство готово взять риски на себя с целью ускорения или снижения стоимости каких-то процессов.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Empty