Сопротивление организационным изменениям — миф

Те, кто меня немного знают, в курсе, что многие мои категоричные утверждения (см. заголовок заметки) нужно делить на весьма значительный коэффициент. Те, кто меня знает чуть лучше, в курсе, что даже после деления на коэффициент в утверждении остаётся существенная доля важной информации.

Это я к тому, что заголовок, конечно же, намеренно сделан провокационным. Однако заявление не лишено основания. Основание, как это часто бывает, взято из опыта.

На позапрошлой неделе проводил деловую игру "2020 — организационные изменения" у одного из самых любимых клиентов. На этой неделе обсуждали с руководителями от заказчика наблюдения, обратную связь, находки. Поэтому теперь, коль скоро дело сделано, можно и поделиться небольшой частью наблюдений. Разумеется, без упоминания названий компаний и имён участников.

Так вот, игра "2020" проводится реже других наших игр. Оно и понятно, тема специфическая, и игра рассчитана на подготовленную аудиторию. Подготовленную — означает имеющую задачи организационных преобразований, опыт участия в масштабных изменениях, свои вопросы и свои варианты ответов. Просто так, из любопытства, играть в "2020" нет большого смысла.

Первое, что слышат участники любого курса по орг.изменениям — готовьтесь к сопротивлению, как индивидуальному, так и компании в целом. Это же первое, что мы читаем в умных книжках. И именно на этом делают акцент в выступлениях на разных мероприятиях. Это не просто заявления — приводятся примеры сопротивления, классификации, причины возникновения. Объясняется, как с ними быть...

Моим большим удивлением от проведённой игры было то, что никакого сопротивления не возникло. Вообще. Ни на грамм. Что, конечно, любой консультант может объяснить минимум тремя способами. Например, потому что команда была из одной компании, давно работающая вместе, слаженная. Или потому что название и условия игры предполагают орг.изменения, так чего там сопротивляться. Или потому что игра всех эмоционально захватила, и хотелось добиться значимого результата, а сопротивление только мешало бы. Ну и ещё пяток объяснений.

Всё это заставило меня задуматься — действительно ли в 100% случаев при орг.изменениях возникнет масштабное сопротивление персонала? И если нет, то когда оно возникнет вероятнее всего, а когда — наоборот, маловероятно?

Мне кажется, что наличие сопротивления зависит от трёх факторов. При этом третий фактор находится как бы сбоку относительно первых двух. Сейчас поясню.

Первое, что значительно влияет — возраст организации. В первые пять-семь лет компании относительно подвижны, так как этап становления ещё не закончен, и условный "режим стартапа" позволяет гибко и быстро подстраиваться, если на то есть необходимость и основание.

Второе — забюрократизированность. Чем больше регламентов, инструкций, процессов, тем сложнее сдвинуть всю эту махину. Не из-за наличия бумажек, а из-за того, что все они рождены сотрудниками этой же компании, и с благими намерениями. Вспоминается замечательный доклад Марка Шварца (Mark Schwartz) на одном из DOES, где он рассказал про ужасный внутренний регламент MD102, мешавший ему хоть как-то перестроить и ускорить разработку ПО в Службе гражданства и иммиграции США. Принуждавший к "водопаду", этот регламент был максимально далёк от Agile. При этом выяснилось, что создан он был не для того, чтобы кому-то насолить, или сделать жизнь труднее, а вовсе наоборот. Так вот такая бюрократия, конечно же, вызовет серьёзное сопротивление изменениям.

А третье, которое как бы сбоку, это корпоративная культура. Я работал в разных организациях, сталкивался с разными компаниями-клиентами, читал достаточно книг на эту тему. Но мне кажется, что только сейчас я начал понимать, что же это такое. И в моём понимании культура компании может как ослабить предыдущие два влияющих фактора, так и усилить их. Поэтому игнорировать её никак нельзя.

Некоторые думают, что процесс обучения устроен так: приходит тренер и учит группу. Жизнь, конечно же, богаче и интереснее: на каждом учебном курсе, на каждой деловой игре тренер учится вместе с группой.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

GamingWorks Деловые игры на серьёзные темы:

  • Apollo-13 — ITSM на практике
  • Grab@Pizza — ИТ и основной бизнес
  • The Challenge of Egypt — управление проектами
  • 2020 — организационные изменения
  • Проект Феникс — DevOps на практике

 
Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Ольга

    Еще фактор — стаж участников изменений. Люди проработали 10—15 лет в компании, заточили все под себя, как считали правильным (на самом деле приложили большие усилия, старались, достигали), устроились поудобнее, вросли корнями, знают все входы и выходы, реакцию системы на воздействия. И теперь работают в этой среде, как будто мир вокруг не меняется. А тут кто-то приходит и говорит, что нужно двигаться дальше, не считает их прошлые достижения актуальными, ставит под сомнение их привычные методы. Понятно, что и обидно за свои прошлые усилия, и снова напрягаться не хочется, все же работает.

    0
    0
    1. Роман Журавлёв

      Когда "Люди проработали 10—15 лет в компании, заточили все под себя, как считали правильным...", налицо, почти наверняка, третий и первый пункты из предложенного Олегом списка и, с большой вероятностью, второй. То есть фактор стажа верный, но уже учтён, мне кажется. 

      Что же до игры, то в ней, как мне кажется, сопротивление нетипично низкое, во-первых, потому что почти каждый участник — не жертва перемен, а агент (в жизни сопротивлялись бы тысячи людей на предприятиях, которыми управляют игроки); во-вторых, потому что игра ведь, и ощущение ненастоящих перемен мешает эмоциональной реакции... 

      И ещё, я бы добавил к списку роль личности в истории. Лидер (в старой или новой организации, бюрократизированной или не очень, и даже в разных культурах) может как все очень эффективно испортить, так и многого достичь; увлечь за собой или спровоцировать формирование мощной оппозиции переменам. 

      И Олег, заинтриговал же. Что ты начал понимать про культуру? Поделись с читателями, интересно! 

      0
      0
      1. Олег Скрынник Автор

        И Олег, заинтриговал же. Что ты начал понимать про культуру? Поделись с читателями, интересно! 

        Начал понимать что-то, чего пока словами объяснить не могу 🙂

        Кратко: раньше мне казалось, что под культурой подразумевают что-то а) механистическое, б) очень широкое. Буквально: "ну это у нас культура такая, что сделаешь" — излишне широко. Или: "надо культуру подкрутить, тогда заведётся" — механистично. В то время как корпоративную культуру сложно "подкрутить", равно как и не стоит в неё запихивать то, что отношения не имеет.

        Сумбур написал, понимаю. Надо ещё подумать 🙂

        0
        0
        1. Дмитрий Исайченко

          Вот это важная тема. Хотел бы принять участие — бегу со своими пятью копейками.

          1. Мне кажется, культура (организационная культура) — это система взглядов, сложившихся представлений. Это то, как мы (здесь, у себя в организации) привыкли / считаем правильным смотреть на те или иные вопросы. Не учитывать ее опасно. Например, культура работы с данными здорово влияет на проекты по управлению конфигурациями или ИТ-финансами (извините, наболело).

          2. Влиять на неё иногда можно, но только это не случится само собой. И если такое влияние ожидается, надо уделять этому отдельное внимание. И да, это вызывает групповое сопротивление. И, как правило, сильное. И бюрократия здесь — скорее средство, чем причина. Так что такое влияние и рискованно, и дорого.

          3. А еще, помимо группового, сопротивление бывает персональным (и групповое может очень-очень подпитываться персональным). И его основной источник — ощущение опасности перемен лично для себя. Для своей значимости, зарппаты, своего рабочего места. А значит — для своей семьи, своего будущего. И этого мощнейшего фактора игра, вероятнее всего, лишена. Поэтому и сопротивляются тоже "понарошку", как в игре. Не как в жизни.

          0
          0
          1. Олег Скрынник Автор

            Дим, спасибо. Ты всё очень верно написал. Моя проблема в том, что все эти слова я читал много раз в разных книжках, и все они очень понятны. А вот их значимость, последствия, проявление — с этим не так просто.

            Но сейчас постепенно копятся примеры, и понимание начинает приходить. Очень помогают корпоративные деловые игры в разных компаниях. На них обычно команды работают так, как в жизни — по крайней мере, начинают так работать. И некоторые вещи, присущие именно данной компании, можно подмечать. Как принимаются решения? Как выстраивается процесс? Как осваиваются новые идеи и техники? Это всё очень, очень интересно.

            Третий же твой пункт, думаю, в точку. Как и Роман выше написал — всё же это игра, а не жизнь.

            Хотя иногда после наших игр принимаются очень даже кадровые решения, влияющие очень даже на конкретных людей 🙂

            0
            0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
27
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)