8 убийц продуктивности ИТ-менеджмента

В апреле на он-лайн ресурсе https://www.cio.com/ была опубликована статья Bruce Harpham, профессионала в проектном управлении, о том, что мешает ИТ-организации делать свою работу хорошо.

«На современном рабочем месте есть два типа убийц производительности: мелкие отвлекающие факторы и большие убийцы производительности, которые заставляют вас вкладывать время и усилия в коррекцию «слабых мест». Нравится вам это или нет, но слабый подход к управлению ИТ является причиной более значительных убийц производительности.

Ниже приведен обзор восьми факторов, которые подрывают ваш ИТ-отдел, и советы — как все же прийти к успеху:

1. Пренебрежение приоритизацией стратегических проектов
«Самая большая ошибка, связанная с производительностью, которую большинство ИТ-менеджеров и лидеров делает – игнорирование приоритизации. Работы в ИТ-организации много: от поддержки своих приложений и инфраструктуры до реагирования на сбои и проблемы, реагирования на меняющиеся потребности бизнеса. Но вместо того, чтобы расставлять приоритеты работ, ИТ-организация берет на вход все больше и больше проектов, пытаясь их все реализовать. При этом выходы (завершенные работы) уменьшаются. Страдает качество. А высокопрофессиональные специалисты теряют мотивацию», — говорит Алан Цукер, основатель проекта в Essentials Project Management.
Совет: сосредоточьте внимание на проектах с высокой ценностью.

2. Сохранение мышления сотрудника при переходе в управленцы
«ИТ-профессионалов выдвигают в управленцы в знак вознаграждения за их достижения в качестве технических специалистов. А то, что требуется от менеджера, может очень сильно отличаться от того, что им приходилось делать раньше. Неудивительно, что ИТ-менеджеры могут столкнуться с проблемой перехода. Предупреждающие знаки включают в себя невозможность отпустить технические детали и неспособность выполнить истинную роль лидера», — говорит Гэри Дэвенпорт, бывший президент Ассоциации CIO Канады.
Совет: при выдвижении экспертов на роль менеджеров, необходима поддержка руководства ИТ – в виде подходов, уже извлеченных уроков этих самых руководителей – чтобы новоявленный менеджер стал эффективным управленцем.

3. Пренебрежение растущей сетью контактов
Встречи на работе похожи на диету: слишком мало или слишком много вредят успеху вашего отдела. Нетворкинг – с этим явлением нужно подружиться. «Мы живем в очень стремительном мире, и, зачастую, вы находитесь всего лишь на расстоянии одной беседы от нового клиента, нового поставщика, нового сотрудника. Я посвящаю много времени разговорам с людьми, посещаю собрания и мероприятия. Я стараюсь встречаться с 20-30 людьми каждую неделю», — говорит президент компании Adeptcore Денис Жировецкий
Совет: регулярное привлечение новых потенциальных сотрудников и заинтересованных сторон из других частей компании в долгосрочной перспективе принесет дивиденды.

4. Исполнение заказов бизнеса
То, как ИТ-менеджер реагирует на поступление запросов на новые технологии, будет определять успех этого менеджера.
Совет от Гэри Дэвенпорта (бывший президент Ассоциации CIO Канады): «ИТ-менеджеры должны сосредоточиться на создании ценности для бизнеса, а не на исполнении его «хотелок». Это означает возможность по-настоящему понять бизнес-стратегию, а также возможность успешно превратить эту стратегию в значимые результаты. Другими словами, сосредоточьтесь на результатах бизнеса, а не на детализации технических вопросов реализации. Хотя это важно, но это уже не ваша основная роль и может привести к отсутствию успеха и, в конечном счете, к провалу», — объясняет он.

5. Неспособность демонстрировать быстрые победы
В информационных технологиях проекты зачастую долгосрочные и могут играть роль демотивирующих факторов, поскольку финишная линия находится далеко. Вариантом нивелирования таких факторов может стать определение параметров для демонстрации продуктивности в рамках, например, одной недели.
Совет: используйте инструменты визуализации результатов, например канбан-доску

6. Отсутствие баланса между краткосрочной и долгосрочной производительностью
На работе ваши сотрудники хотят достигать быстрых побед, что получается при решении краткосрочных задач. Это дает ощущение быстрого удовлетворения, но плохо сказывается на долгосрочной стратегии.
Совет: продемонстрируйте сотрудникам большую картинку (big picture), более высокую цель, к которой нужно прийти.

7. Проверка результатов
Понимание, когда провести проверку работы вашей команды, является критическим навыком управления ИТ. Будете проверять слишком часто — ваша команда почувствует ваше недоверие к ним. Не будете проверять вообще — ваши обещания руководству станут нереалистичными.
Совет: четко определите частоту и формат проверок результатов деятельности.

8. Неправильные метрики
Для создания ценности бизнесу необходимо выполнить большое количество разноплановых задач. Если эффективность исполнения этих задач измеряется неправильными метриками, то результаты всего проекта будут сомнительными.
Совет: определите метрики, которые покажут вам результаты деятельности в том числе в контексте доходности и эффективности»
Перевод адаптирован, оригинальную статью можно прочитать здесь. Совет от редакции: книга Питера Друкера «Эффективный руководитель»

CleverKPI Разработка сбалансированной системы KPI:
 

от метрик процессов до dashboard’а ИТ-руководителя.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ДЕК
17
Учебный курс:
Основы DevOps 
ДЕК
20
ДЕК
20