Бизнес требует от своих ИТ-департаментов большей скорости, гибкости и оперативности. Работа ИТ должна обеспечивать бизнесу быстрое получение ценности.

Что это означает для ИТ? Рой Аткинсон (Roy Atkinson) отлично сформулировал, что ИТ «должны двигаться быстрее».

В ответ на это, многие ИТ-департаменты, чтобы «иди быстрее», внедряют методологии Agile. Но вскоре после решения перейти на Agile, сталкиваются с одной из самых больших проблем: стремление к гибкости противоречит традиционному бюджетированию и управлению затратами, учетом финансов проектов.

Проблема решена … Ну не совсем

Когда я задумался об этой проблеме, то стал проводить некоторые исследования. Я нашел статью под названием “Lean-бюджеты”, которая предлагает долгий путь к решению проблемы. В статье предложен набор практик, которые усиливают и расширяют возможности потоков ценности, а не проектов, сохраняя при этом финансовый контроль, путем создания портфелей потоков ценности. Похоже, этот подход решает многие проблемы, с которыми сталкиваются ИТ-организации, применяющие Agile-подходы.

Но я думаю, что проблема не совсем решена.

Если мы фокусируемся только на разработке приложений и не учитываем общую стоимость владения услугой, мы не предоставляем бухгалтерам полную историю.

Если мы принимаем решение о финансировании только с точки зрения разработки приложений, разве это не аналогично истории с покупкой нового автомобиля с множеством функций, без учёта других затрат, связанных с владением авто? Чтобы понять действительную стоимость владения автомобилем, нам нужно также учесть стоимость топлива, налоги, лицензирование, содержание и многое другое. Только тогда мы можем или должны определиться с решением о покупке (или инвестировании) в этот новый автомобиль.

Возвращаясь к терминам ИТ, хотя разработка приложений является важным аспектом проектирования и создания услуги, она не представляет собой весь процесс предоставления услуг. За скобками остаются такие вещи, как базовая инфраструктура, текущее обслуживание, соглашения с поставщиками и поддержка пользователей. Разработка приложений – это только одна статья расходов.

Ключ в том, что мы должны смотреть на поток ценности в ИТ в целом, а не только на компонент разработки программного обеспечения из этого потока. Другими словами, мы должны определить те сервисы, которые отражают весь поток ценности в ИТ целиком.

Big Picture – карта потока создания ценности

Ключом к получению этого целостного представления является отображение потока создания ценности – полного потока создания ценности.

Поток создания ценности представляет собой последовательность действий по проектированию, производству и поставке товара или услуги клиенту. Поток создания ценности включает состоящие из двух частей потоки материального и информации. Разработка приложений – это лишь часть ИТ-потока. Не должен ли поток стоимости ИТ также показывать, как инфраструктура обеспечивает передачу информации? Как подключаются внешние поставщики? Как регулируются взаимодействия потребителей?

Если коротко, на мой взгляд, ответ “да”. Отображение потока создания ценности, применительно к ИТ-организации, это отличный способ полностью понять как создаваемое ИТ повышает эффективность бизнеса. Иными словами, ИТ-услуги.

Введение в портфель услуг

Может ли настоящий портфель услуг помочь?

Определяя услугу, исходя из полного потока создания ценности в ИТ, можно получить целостное представление о том, какую реальную ценность можно оценить. Анализ этих потоков ИТ-ценности в портфеле услуг даёт организации совершенно другой взгляд на вещи и способ оценки стоимости.

И как сказал Марк Шварц (Mark Schwartz) в своей книге “ The Art of Business Value ”, ценность “whatever the business decides it is.”.

Не ИТ решать, что ценно для бизнеса, а что нет. Но именно ИТ даёт полную картинку того, что делает –  разработка приложений, поддержка конечных пользователей, техническое обслуживание и поддержка, и многое другое – внеся свой вклад в бизнес-результаты. Вот почему важно определить услуги с точки зрения полного потока создания ценности ИТ.

Но есть то, что еще лучше подходит для создания портфеля услуг. Его можно улучшить, добавив такие вещи, как:

• Портфель клиентов. Кто покупает какие услуги? Какой доход приносит предоставление услуги?
• Портфель поставщиков и контрактов. Какие поставщики участвуют в предоставлении каких услуг? Сколько организация тратит на поддержку поставщиков?
• Портфель приложений. Какие приложения поддерживают какие услуги?

Эта информация в портфеле услуг облегчает принятие обоснованных бизнес-решений об инвестициях в технологии, обеспечивая целостное представление об услугах.

В этом случае организации могут финансировать услуги, а не проекты. Финансировать услуги, а не только разработку приложений.

Лучшее из двух миров?

Не ошибитесь – Agile может дать множество преимуществ как для ИТ, так и для бизнеса, который ИТ обслуживает. Но, определяя портфель услуг и финансируя услуги, а не проекты, организации могут реализовать лучшее из двух миров.

Такой подход позволяет ИТ использовать преимущества Agile-подхода:

• Меньшие и более управляемые итерации в работе
• Ценность поставляется быстрее и чаще
• Владелец продукта, представляющий бизнес, даёт рекомендации относительно желаемых функций и направления бизнеса.

ИТ также осознает преимущества портфеля услуг. Портфель услуг:

• Четко описывает, как ИТ поддерживает ценности бизнеса
• Улучшает восприятие и репутацию ИТ, как хорошего делового партнера
• Позволяет бизнесу принимать обоснованные решения об инвестициях в ИТ.

Бизнес также в выигрыше:

• Портфель услуг даёт коллегам по бизнесу целостное представление об ИТ-услугах
• Инвестиционные решения могут приниматься, исходя из “полной картины” ИТ-услуг
• Отталкиваясь от инвестиций в услуги, ИТ может выбрать лучший способ для удовлетворения бизнес-требований – Agile или другой.

Определение портфеля услуг – это способ, которым бизнес может получить лучшее из обоих миров: управляемость и контроль.

Оригинал Fund Services, not Projects, автор Дуг Теддер (Doug Tedder)