Как управлять в Service Desk тем, что вы не можете измерить

Аале Роос, наш давний знакомый, ITSM-эксперт из Финляндии, на страницах портала ITSM.tools даёт советы по управлению Service Desk. Как отмечает Аале, к сожалению, практически невозможно измерить ценность, создаваемую Service Desk и её деятельностью в целом. С другой стороны, довольно просто можно измерить отдельные виды деятельности Service Desk, среди которых самые важные — регистрация инцидентов и обращений, маршрутизация, проверка и закрытие обращений. Данные виды деятельности дают возможность использования большого количества возможных метрик.

Эти метрики, продолжает Аале, говорят вам о том, как работает Service Desk. Также они показывают вам, в каком окружении трудится Service Desk, в каких внешних условиях. Однако, основываясь на их значениях, нельзя сделать однозначные выводы о том, насколько хороша или плоха ваша служба Service Desk.

Пример:

  • среднее время ожидания для Service Desk «А» составляет 9 с, решение запросов на первой линии — 95%, доля открытых заново обращений — 1%
  • для Service Desk «Б» среднее время ожидания — 45 с, решение запросов на первой линии — 45%, доля открытых заново обращений — 15%

Можно ли сказать, что служба Service Desk «А»  — хороша, а «Б» — плоха? Возможно, да, возможно, нет, отвечает Аале. На основе этих цифр невозможно сделать верный вывод. Вполне вероятно, что «А» автоматизировала большую часть простых и многочисленных обращений — например, по сбросу паролей, и сейчас принимает и обрабатывает только сложные запросы, которые к тому же, маршрутизируются сразу же на разработчиков ПО. С другой стороны, очень малое время ожидания у службы Service Desk «А» может говорить о том, что сотрудников на первой линии в избытке, т.е. ресурсы тратятся непроизводительно.

Похожая ситуация и с индивидуальными метриками. Сотрудник, который надолго погружается в самую суть проблемы заказчика, может выглядеть по некоторым метрикам очень неэффективным, но при этом быть очень полезным, предотвращая своими проактивными действиями появление будущих проблем.

Главное, отмечает Аале, что метрики видов деятельности не говорят вам о ценности, создаваемой работой службы Service Desk. И поэтому вам не стоит управлять Service Desk, основываясь только на них. Неверно утверждение о том, что «если вы не можете что-то измерить, то вы не можете этим управлять». Это часто цитируемое выражение, как принято, принадлежит Эдварду Демингу, всемирно известному благодаря своей теории управления, однако, вот, что он написал на самом деле: «Неправильно полагать, что если вы не можете что-то измерить, то не можете этим управлять — это дорогостоящий миф».

Хорошо, может быть, удовлетворённость клиентов равнозначна той самой ценности? Возможно, но и здесь могут быть потенциальные проблемы, рассуждает далее Аале. Во многих организациях равномерность создания ценности неодинакова. Согласно принципу Парето, 20% сотрудников создают 80% ценности. И очень похоже, что эти 20% — очень занятые люди, не готовые тратить своё время на заполнение опросов по удовлетворённости. Также, высокие уровни удовлетворённости пользователей могут указывать на то, что усилия тратятся непроизводительно — на удовлетворение пользователей, а не на улучшение предоставляемых услуг.

Кроме того, нужно помнить, что люди, как правило, не очень хорошо замечают прекрасное обслуживание, когда оно «невидимо», постоянно. Например, если поезда всегда приходят вовремя, то двухминутная задержка заставит людей сердиться, а если поезда обычно опоздывают на 3-6 минут, то и двухминутная задержка сделает людей довольными.

Итак, но как же тогда управлять? Аале рекомендует держать в уме три ключевых, на его взгляд, вещи:

  • понимайте потребности ваших заказчиков
  • убедитесь в том, что и ваши сотрудники понимают потребности ваших заказчиков
  • обеспечьте готовность ваших сотрудников посредством обучения, средств автоматизации, адекватного отношения

Поскольку вам нужно понимать, что происходит, не отказывайтесь от метрик видов деятельности — они расскажут вам о  наметившихся изменениях, но при этом не управляйте Service Desk и не устанавливайте цели только на их основе.

ITIL Expert Уверенная дорога до ITIL Expert
 

Экономия на обучении до 30% для тех, кто хочет быстро добраться до высшей ступени в ITIL
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Владимир Невский

    Согласен, ценность метрик — при рассмотрении их в динамике и в сравнении с другими параметрами и/или отраслевыми стандартами. Для отнесения того или иного значения к категориям хорошо или плохо нужно выработать определенные Правила работы и определения пороговых значений. Когда не понятно, как установить или придумать эти правила — можно использовать универсальные методы, типа Парето, Золотого сечения, матрицы Эйзенхауэра, среднеквадратического отклонения, определения медианы… Скептикам напомню, что Статистика — это наука, и любое блюдо — нужно правильно готовить.

    Что касается 20% занятых людей, которые не дают обратной связи, то, на самом деле, таких по статистике 80%. Похоже, что из них как раз 20% сильно занятых людей, которые на 80% создают ценность, видимо, генерят выручку (видимо, автор подразумевал, что ИТ-процессы в ценность компании традиционно не входят). И когда большая часть безучастных людей поймёт, что для них (как и для компании) подача обратной связи равносильна пользе от мытья рук каждого после посещения, простите, уборной — тогда по теории Эдварда Деминга и произойдет повышение качества ИТ-процессов, а за ним и ценности. Т.е. к трем ключевым вещам, которые нужно держать в голове, я бы добавил просветительскую работу с заказчиками.

  2. Сергей

    А что же делать? Даже не пытаться ничего измерять, опираясь только на субъективные оценки? Но их не «продашь»  

    Вариант подхода — все таки использовать метрики через индикаторы результативности (KPI) для измерения степени приближения к имеющейся цели, но не пытаться использовать их для оценки ценности деятельности и не мериться значениями типовых метрик со внешним миром (бенчмаркинг).

    Аналогом может быть использование показаний спидометра в машине. Сама по себе скорость 60км/ч ни о чем не говорит, но если автомобиль движется по трассе, то это явно медленно, а если по грунтовке, то слишком быстро. И с учетом знаний о среде скорость может полезно использоваться для оценки процесса движения к даче.

    Более подробно идею использования KPI именно, как индикаторов и только как индикаторов, можно посмотреть в статье habr.com/post/359206/

    3
    1
    1. Владимир Невский

      Сергей, спасибо за наводку про закон Гудхарта: “когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем”!

      Об этом явлении знал, но не знал, что это явление описано Законом.

      Моя история по этому поводу: в организации в KPI первого лица компании включили кол-во критичных инцидентов на ИТ-инфраструктуре, т.е. чем больше критичных инцидентов (наивысший приоритет) — тем хуже показатели работы первого лица. Видимо, предполагалось, что когда появляется инцидент критичного приоритета, то первое лицо фокусирует свой взгляд на процессе и принимает меры управленческого воздействия. Не трудно догадаться, что очень скоро критичным инцидентам перестали присваивать критичный приоритет. Всё бы ничего: в общем, не велика же разница в приоритете инцидента — главное же его решать, как можно быстрее?! (так думали менеджеры, замешивая инциденты критичного и высокого приоритета вместе). В результате системные вопросы не решались и накапливались, потому что на них просто не обращали должного внимания. И в какой-то момент работа в приоритетном направлении организации встала … полетели головы, а KPI остался.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
15
НОЯ
19
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)