«Назад к основам» ITSM

«Назад к основам», «назад к истокам» ITSM. Для многих из нас, на первый взгляд, кажется понятным, что под этими выражениями подразумевается, и как их можно было бы доходчиво объяснить, если потребовалось. Казалось бы, «истоки» — это что-то вроде основных ИТ-процессов, например, управления инцидентами или управления изменениями...

...Похожим образом думал и Стюарт Рэнс, пока не стал глубже погружаться в тему. Повидав в своей практике немало предприятий, у которых хотя и был высокий уровень как процессного управления, так и используемых технологий, но тем не менее не умевших приносить бизнесу большую пользу, он пришёл к выводу, что основы находятся вовсе не в этих областях.

По мнению Стюарта, если вы хотите оказывать услуги, которые не просто понравятся заказчикам, а которые они будут любить, вы должны уметь делать на отлично пять следующих основных вещей:

  • Понимать, что нужно вашим заказчикам в данный момент.
  • Устанавливать обоснованные и реалистичные ожидания.
  • Соответствовать установленным ожиданиям и показывать, что вы соответствуете им.
  • Планировать, как вы будете превосходить ожидания.
  • Предвидеть, что вашим заказчикам потребуется в будущем.

Определив, что нужно заказчику, и предложив ему какое-либо решение, вы взяли на себя обязательства. Исполняйте предложенное решение так, как договорились. Заказчик рассчитывает на это, планирует свою деятельность исходя из предложенного решения. Не меняйте коней на переправе.

Пример из практики Стюарта — замена неисправной мышки, которую на Service Desk ему обещали прислать в коробочке внутренней почтой, а по факту заменил сотрудник службы поддержки. Стюарт, рассчитывая, что он получит мышку по почте, сам заменит её и отправит неисправную в той же коробочке обратно, взял на время запасную у коллеги. И ушёл на встречу с заказчиками. По возвращении он увидел новую мышку взамен запасной... Нужна ли ему была такая оказанная услуга? Нет. Это было вовсе не то, что он ожидал. Что действительно нужно было от службы поддержки — единая и полная информация о том, что и как они собираются предпринять, а затем неукоснительное выполнение обещанного решения. Но этого не случилось.

ИТ-организация, которая обеспечивает ожидания своих заказчиков, — молодец, хорошо делает свою работу. А вот та, что регулярно не отвечает ожиданиям, должна понимать, что именно и почему идёт не так, и что-то пытаться с этим делать. Стюарт даёт несколько рекомендаций по «возвращению к истокам», основополагающим принципам ITSM.

Соответствовать ожиданиям

На заре своей карьеры Стюарт работал специалистом третьей линии поддержки. И к нему обращались заказчики из разных ИТ-организаций. Их всех можно было разделить на довольных и несчастных. «Довольные» успешно справлялись со своими инцидентами и проблемами, планировали изменения и релизы, обсуждали уровни предоставления услуг со своими заказчиками. «Несчастные», казалось, постоянно что-то нагоняли: они всегда были неприятно удивлены новыми событиями и инициативами в своих компаниях, никогда не справлялись с инцидентами и проблемами, изменения и релизы их были не успешны, и они не соответствовали ожиданиям своих заказчиков.

Данные наблюдения заставляют нас вспомнить «основы» ITSM. Как и на основании чего вы твёрдо понимаете, что ожидания ваших заказчиков реалистичные? Что вы делаете для того, чтобы убедиться, что соответствуете им? Почему важно и нужно отчитываться о своих достижениях, и в какой форме нужно это делать?

Хорошее управление ИТ-услугами начинается с эффективного процесса Управления уровнем ИТ-услуг (SLM). И первая рекомендация Стюарта в части «основ» — проверить, как устроен у вас SLM, действительно ли он сфокусирован на нужных заказчику вещах. Если это так, то у ваших заказчиков будут обоснованные и реалистичные ожидания, ваши услуги будут им полностью соответствовать, и заказчики будут уверены в этом. И вашей следующей задачей станет превзойти имеющиеся ожидания.

Превосходить ожидания

Как считает Стюарт, наиболее эффективный подход для ИТ-организации, желающей продемонстрировать, что уровни предоставления оказываемых ею услуг выше ожидаемых, — это точно знать, что предоставляется, когда, как и кому. Знать свои сильные стороны и использовать их. Знать и свои слабые стороны и работать над их улучшением.

Поэтому вторая рекомендация от Стюарта звучит как: «занимайтесь постоянным улучшением услуг (CSI) — продолжайте измерять и совершенствовать всё, что вы делаете».

Некоторые люди считают, что CSI — это процесс с определёнными действиями, которые необходимо планомерно выполнять, или
что это функция — с CSI-менеджером и CSI-командой, которые несут ответственность за постоянное улучшение. Другие люди считают, что CSI — это этап жизненного цикла услуги. Да, они прочитали ITIL или сходили на обучение, где поняли жизненный цикл услуги слишком условно. Они упускают из виду возможности для улучшений на протяжении всего жизненного цикла.

CSI — это сочетание взглядов, поведения и культуры. Это понимание, что вы никогда не можете стоять на месте, поскольку противоположность улучшению — стагнация, постепенная потеря актуальности и востребованности. Ваши конкуренты постоянно повышают ставки, и если вы не держите темп, ваши заказчики постепенно станут меньше удовлетворены вашими услугами.

Организация, которая применяет у себя CSI, постоянно ищет способы улучшить:

  • услуги, которые она предоставляет своим заказчикам
  • уровни обслуживания по каждой из предоставляемых услуг
  • инструменты и технологии, которые обеспечивают предоставление услуг
  • процессы, которые лежат в основе предоставления услуг
  • навыки и компетенции людей, которые управляют услугами.

CSI не сделает всё это совершенным, но если все в организации понимают важность CSI и продолжают искать возможности для реализации улучшений, тогда вы сможете выявлять и определять приоритеты улучшений, необходимых для поддержания конкурентоспособности.

Предвидеть ожидания

Как и первая, третья рекомендация Стюарта — про понимание потребностей ваших заказчиков. Так, например, нет смысла вкладывать ресурсы в поддержку сложной базы данных, которую никто не использует, или в использование новейшей технологии, пользоваться которой сотрудники не обучены. С другой стороны, если вы сумеете предугадать, что понадобится вашим заказчикам на быстрорастущих и меняющихся рынках, они будут глубоко благодарны вам за это. Третья рекомендация звучит так: «направляйте своё внимание и занимайтесь Управлением портфелем услуг (SPM) — убедитесь, что вы предоставляете заказчикам то, что действительно им нужно».

Как видите, здесь нет общеизвестных ITSM-процессов — не упоминаются ни управление инцидентами, ни управление изменениями. Гораздо важнее сосредоточиться на отношениях с вашими заказчиками. Структурируя полученную информацию, вы организуете и SLM, и CSI, и SPM правильным образом, и, следственно, вы можете гарантировать, что ваши отношения с заказчиками будут положительными, и что все остальное будет находиться под контролем.

Большинство людей, работающих в сфере ИТ, не оказывают существенного влияния на портфель услуг, но при этом имеют возможность выявлять недостаточно используемые или неиспользуемые услуги или делиться своими идеями о новых вещах, которые могут быть реализованы при помощи ИТ. Если вы имеете какое-либо отношение к услугам, предлагаемым вашей ИТ-организацией, то вот несколько идей, что вы можете сделать:

  • убедитесь, что вы задокументировали то, что вы предоставляете в качестве услуг, фокусируясь на потребностях заказчиков
  • поддерживайте в актуальном состоянии портфель услуг, который описывает все ваши услуги с точки зрения стоимости и ценности. Показывайте его вашим заказчикам, чтобы они могли видеть, куда расходуются средства, и влиять на решения о том, на какие услуги выделить больше инвестиций, что оставить, как есть, и что вывести из эксплуатации
  • включите идеи по планируемым услугам в портфель, чтобы вы и ваши заказчики могут видеть всю историю при планировании  бюджетов
  • поощряйте ИТ-персонал вносить идеи в портфель услуг. ИТ-отделы обычно полны умных людей, которые действительно понимают, как ИТ могут принести пользу для организации.

Оригинальный и полный текст статьи Стюарта Рэнса доступен на портале SysAid после регистрации (потребуется лишь указать свой e-mail и имя).

ITIL ITIL Intermediate: Operational Support and Analysis

Учебный курс: эксплуатация и поддержка ИТ-услуг, Service Desk, инциденты, проблемы, операции и запросы пользователей — в ITIL и на практике.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Сергей

    Коллеги, вопрос — если поддержка занимается решением обращений пользователей, то кто занимается тем, о чем пишет Стюарт? Т.е. управлением ожиданием, CSI, управлением портфелем услуг и т.п.? Специальные отделы/подразделения/выделенные люди? Как и кем они должны финансироваться (т.к. Заказчику крайне сложно «продать» сервис без конкретики, где кто-то «думает над улучшениями»)?

    0
    0
  2. Андрей Труфанов

    Сергей, попробую ответить вам симметричной аналогией. Вы, наверняка, работаете в организации, которая предоставляет вашим клиентам товары или услуги. Вопрос: если специалисты производят товары/предоставляют услуги, то кто занимается тем, о чем спрашиваете вы, а именно портфелем продуктов или услуг, управлением спросом, улучшениями и развитием? Специальные отделы/подразделения/люди. Они как-то финансируются в вашей компании, руководство нашло обоснование и ресурсы для того, чтобы оплачивать труд тех кто «думает над улучшениями».

    Бизнес находит в себе силы и мотивацию для всего этого. Почему, по вашему мнению, в ИТ это должно быть устроено иначе?

    0
    0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АВГ
20
АВГ
23