COBIT 5: Атрибуты фактора влияния «Организационная структура»

Продолжим (см. ранее опубликованную заметку «COBIT 5: Практика адаптации Организационных структур и Ролей в компании») раскрытие концепции фактора влияния – «Организационная структура» (место фактора влияния «Оргструктура» в общей модели факторов влияния представлена на рисунке 1). Предложенный в заметке мэппинг организационных структур и ролей COBIT5 с контекстом организационной структуры конкретной компании закрывает только часть вопросов, связанных с деятельностью (формирование состав ролей, их взаимосвязей, уровни полномочий, границы принятия решений, делегирование и ответственность), осуществляемую в рамках «Оргструктуры».

Остаются открытыми масса вопросов: Для чего мы формируем оргструктуру компании? Кем, когда, как и какие управленческие решения принимаются? По каким критериям и как можно оценить в процессе и по результатам качество принимаемых решений?

В отличии от факторов влияния «Процессы» и «Информация», управление которыми авторы COBIT5 расписали в соответствующих публикациях («COBIT5: Enabling Processes», «COBIT5: Enabling Information»), по «Оргструктуре» (да, и по другим оставшимся факторам влияния) подробная информация отсутствует. Тем не менее, до момента выхода недостающих публикаций, авторы COBIT5 предлагают воспользоваться универсальным шаблоном атрибутов фактора влияния, позволяющим описать деятельность в рамках того или иного фактора влияния. Пример описания по шаблону структуры, назначение и практическое применение атрибутов факторов влияния для процесса «Управление изменения» описано в публикации Павла Демина «Определение атрибутов процесса с помощью COBIT 5».

Чем же авторы COBIT5 предлагают наполнять шаблон атрибутов фактора влияния для «Оргструктуры»? На рис.2 представлен шаблон с описанием практик и рабочих продуктов, на которые следует обратить внимание при проектировании организационной структуры (источник: «COBIT5: Бизнес-модель по руководству и управлению ИТ на предприятии. Рисунок 32 – Фактор влияния COBIT5: «Организационная структура»).

По мнению авторов, модель организационной структуры демонстрирует следующее:

Заинтересованные стороны

Сотрудники, действующие в организационной структуре, другие структуры, отдельные подразделения, клиенты, поставщики и представители регулирующих органов

Цели

Корректное делегирование полномочий, точно определенные принципы работы и применение хороших практик.

Результаты

Качественные виды деятельности и точно принятые решения

Жизненный цикл

Создание (определение причины и назначения), существование, трансформация, расформирование

Хорошие практики

  • Принципы работы: практическое устройство работы организационной структуры (например, частота совещаний, документация и правила учёта)
  • Состав: участники структур (внешние / внутренние заинтересованные стороны)
  • Область контроля — границы прав принятия решений
  • Уровень полномочий / прав на принятие решений – набор принимаемых решений
  • Делегирование полномочий – делегирование полномочий подчиненным структурам
  • Процедуры эскалации — действия при возникновении проблем при принятии решений

Входы и выходы:

  • Вход – информация для принятия качественных решений
  • Выход – принятые решения, прочая информация, запрос дополнительных сведений

Давайте проанализируем назначение фактора влияния «Организационная структура», где он может найти применение и что может дополнительно войти в описание шаблона атрибутов фактора влияния.

  1. Назначение

Основной продукт труда руководителя и менеджера – принятие управленческих решений. Именно по результатам того, насколько качественно решения были приняты, и к чему это привело, можно говорить об эффективности работы управленцев. Следовательно, основная цель атрибута «Организационная структура» — контролируемым образом принимать решения, т.е. сформировать корпоративные «правила игры» по тому: на каком уровне, кто, когда и как принимает решения. Все это делается для того, чтобы заинтересованные стороны были уверены в том, что они получат ценность: выгоды при оптимальном уровне рисков и рационально используемых ресурсов в ходе реализации принятых решений.

  1. Применение

Разработке стандартов и политик руководства компанией, направленных, в частности, к принятию качественных управленческих решений, предполагается осуществлять в рамках домена EDM (Evaluate, Direct, Monitor) – «Оценка, Задание направления и мониторинг». На рисунке 3 отражено место процессов домена EDM в общей модели руководства корпоративными ИТ, входящего в эталонную модель процессов COBIT5.

В состав домена включены пять процессов, которые предназначены Обеспечения создания и развития корпоративной системы управления ИТ (EDM01), осуществления его деятельности по направлениям: Обеспечение получения выгоды (EDM02), Обеспечение оптимизации рисков (EDM03), Обеспечение оптимизации ресурсов (EDM04); Обеспечение прозрачности для заинтересованных сторон (EDM05). На рис. 4 представлена логическая связь между процессами домена EDM.

На политики и стандарты, закладываемые в процесс EDM01, будет в дальнейшем опираться как сам руководящий орган, так и правила принятия управленческих решений в рамках процессов управления ИТ, входящих в эталонную модель COBIT5. В частности, продуктами процесса EDM01 может являться разработка принципов и правил руководства, правил принятия решений на различных уровнях управления, подходы к делегированию и осуществления коммуникаций на различных уровнях иерархии (см. рис. 5).

  1. Описание

На основе вышесказанного можно дополнить и уточнить описание атрибута «Организационная структура» по предлагаемому авторами COBIT5 шаблону.

Рассмотрим блоки: Заинтересованные стороны, Цели, Жизненный Цикл и Хорошие практики

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ

При принятии управленческих решений важно не столько классифицировать стороны на внешние и внутренние, сколько соотнести их к видам деятельности: владельцы / акционеры, руководство, управление и исполнение.

ЦЕЛИ

Прямое качество (дает ли деятельность требуемые результаты?)

Примерные критерии качества, по которым можно проводить оценку решений:

  • Целенаправленность (к достижению каких целей ведет решение)
  • Конкретность (однозначное понимание сути решения)
  • Своевременность («just in time», пока решение проблемы актуально)
  • Реализуемость (наличие ресурсов, необходимых компетенции)
  • Контролируемость (заложена возможность контроля исполнения решения)

Контекстуальное качество (какие факторы нужно учесть при достижении цели?)

Качество управленческого решения во многом зависит от того, какие факторы при этом учитываются, и какая модель принятия решения используется.

Можно использовать модель Врума-Йеттона[1], которая выделяет три фактора влияния, пять процедур и семь критериев выбора оптимальной процедуры для принятия решения.

Факторы влияния:

  • Время (наличие или отсутствие времени на выработку решения)
  • Информация (наличие или отсутствие информации по рассматриваемой проблеме)
  • Заинтересованность подчиненных в выполнении решения

В зависимости от различных сочетаний этих факторов складывается конкретная ситуация принятия решения.

Способы принятия решения:

  • Способ 1. Решение принимается единолично
  • Способ 2. Запрос информации у подчиненного(ых), затем единоличное принятие решения
  • Способ 3. Консультации с подчиненным(и) в индивидуальном порядке, затем единоличное принятие решения
  • Способ 4. Консультации с группой, затем единоличное принятие решения
  • Способ 5. Групповое обсуждение проблемы и коллегиальное принятие решения

Для анализа ситуации используются следующие критерии:

  • Ограничено ли время на принятие решения?
  • Существуют ли жесткие требования к качеству решения?
  • Есть ли все необходимые данные для принятия решения?
  • Существует ли структурированная информация по проблеме?
  • Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?
  • Существует ли конфликт интересов у сотрудников?
  • Имеются ли непреодолимые разногласия между сотрудниками, от которых зависит решение проблемы?

В зависимости от контекста текущей ситуации лицо принимающее решение выбирает подходящие способы решения управленческой проблемы. На рисунке 6. Представлены критерии и выбор способа оптимального решения. Как следствие, оптимальность выбираемого способа зависит от меняющихся ситуационных переменных.

Доступность и безопасность

Все, кто уполномочен принимать управленческие решения в рамках своих ролей (должностных обязанностей), должен иметь доступ к соответствующей информации, а принятые решения доводиться до заинтересованных лиц в зависимости от уровней конфиденциальной информации, заложенных в политику информационной безопасности.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ

Во многом жизненный цикл, предлагаемый в шаблоне, отражает разработку продукта (информационные системы, документы, записи). В силу того, что фактор влияния «Организационная структура» — это не только формирование продуктов (принципы, политики и правила), которыми будет руководствоваться компания, но и процесс принятия управленческого решения, то для этого атрибута фактора влияния точнее будет отразить жизненный цикл (процедуру) принятия управленческого решения. В качестве подхода к решению управленческой можно взять модель, предложенную С. Роббинзом[2]. Она состоит из восьми этапов:

  1. Идентификация проблемы
  2. Выявление факторов влияния
  3. Распределение факторов влияния по степени важности
  4. Выявление существующих вариантов решения
  5. Анализ выявленных вариантов решения
  6. Выбор наилучшего варианта решения
  7. Реализация выбранного варианта решения
  8. Оценка эффективности решения

ХОРОШИЕ ПРАКТИКИ

Практики

При выполнении практик (принципы работы, охват контроля, уровень полномочий, делегирование полномочий, процедуры эскалации), предложенные авторами COBIT5, желательно учитывать фактор неопределенности, который накладывает свой «отпечаток» в принятии управленческих решений. М. Вулдок и Д. Френсис выделили четыре уровня принятия решений[3]:

  • Рутинный (известные способы действий для разрешения известной проблемы)
  • Селективный (выбор одной из альтернатив из определенного набора способа действий)
  • Адаптационный (набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи)
  • Инновационный (новый подход к решению проблемы).

На рисунке 7 представлены уровни принятия решений, в зависимости от степени неопределенности и уровней менеджмента при решении управленческих проблем. Чем выше уровень менеджмента, тем меньше рутинных и селективных решений, тем больше адаптационных и инновационных решений.

Рабочие продукты (входы и выходы)

Основной рабочий продукт – качественное управленческое решение. От него мы и отталкивались при проведении анализа наполнения шаблона атрибутов фактора влияния для фактора «Организационная структура»

ИТОГИ

Результаты анализа фактора влияния «Организационная структура» сведены в таблицу, представленную на рисунке 8.

 

 

Коллеги, на ваш взгляд, насколько полезен фактор влияния «Организационная структура» при обеспечении и формировании ИТ-ценности для заинтересованных сторон?

[1] Источник: http://www.psgoodrich.com/pc/docs/ARTICLES/new_look_at_managerial_decision_making.pdf

[2] — Источник https://books.google.ru/books?id=7eS69HHQzKAC&pg=PA269&lpg=PA269&dq=%D0%BA.+%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%B1%D0%B8%D0%BD%D0%B7+%D1%8D%D1%82%D0%B0%D0%BF%D1%8B+%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F+%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BB%D0%B5%D0%BC%D1%8B&source=bl&ots=lzntz5tnGE&sig=OFUODFUnSh__1Nnu_JJI4am1ESo&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwjGm7Wr2b_dAhXDiywKHUKqCiMQ6AEwBHoECAYQAQ#v=onepage&q=%D0%BA.%20%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%B1%D0%B8%D0%BD%D0%B7%20%D1%8D%D1%82%D0%B0%D0%BF%D1%8B%20%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BB%D0%B5%D0%BC%D1%8B&f=false

[3] Источник https://books.google.ru/books?id=ywhMDwAAQBAJ&pg=PA18&lpg=PA18&dq=%D0%BC.+%D0%B2%D1%83%D0%B4%D0%BA%D0%BE%D0%BA+%D0%B8+%D0%B4.+%D1%84%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%81%D0%B8%D1%81+%D1%83%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B8+%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F+%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9&source=bl&ots=xlzYs35Ekc&sig=825IuEWTChy3fIlL1ywBSHdGk9M&hl=ru&sa=X&ved=2ahUKEwic9YiM3r_dAhXKBiwKHa0hBzIQ6AEwB3oECAIQAQ#v=onepage&q=%D0%BC.%20%D0%B2%D1%83%D0%B4%D0%BA%D0%BE%D0%BA%20%D0%B8%20%D0%B4.%20%D1%84%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%81%D0%B8%D1%81%20%D1%83%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B8%20%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F%20%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9&f=false

COBIT Основы COBIT 5

Подробный трёхдневный учебный курс.
 

Узнайте больше!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ОКТ
22