Agile меняет ИТ, предприятия, правительства и общество. Это влияние достаточно недалеко от того, чтобы характеризовать его, как «эпоху возрождения» мышления, обновление или шаг к таким изменениям, которые происходят только раз или два в столетие. Это не преувеличение.

Agile-мышление позволяет людям стать “разумными” работниками, определять план действий и принимать решения. То есть вести себя как совершеннолетние. Традиционная система управления часто относится к людям как к человеческому материалу, подходящим винтикам, ресурсам, которым не доверяют, оценивают по количественным показателям, их сокращают, им говорят, что делать и как делать. Какой же путь правильнее для сохранения психического здоровья и удовлетворенности жизнью?

Agile ведёт к Новым Путям Работы: итеративному, поэтапному, экспериментирующему, исследующему сложные системы. Они вытесняют такие идеи, как проекты большого взрыва; нулевой риск; определенность и точность; планируй раз, реализуй в совершенстве; неудачи недопустимы.

Новые Пути Управления (New Ways Of Managing, NWOM) не менее важны. Зачастую руководство рассматривает переход к Новым Путям, как нечто, направленное на улучшение работы сотрудника, но не менеджмента. Так нельзя. Для того чтобы изменилась организация, нужно меняться и руководству. Это одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются компании, переходящие на гибкие подходы к работе. Менеджеры должны это осознать и сосредоточиться на расширении прав и возможностей, сотрудничестве, гибкости и потоке. Мы сделали NWOM специальным направлением для Teal Unicorn для изменения организационных и ИТ-функций. И покажем, как этого достичь.

Целевое состояние

Нет. Слишком много фреймворков, методологий и сводов знаний хотят рассказать вам, как выглядит идеальное состояние. Наличие некоторых устремлений – путеводных звезд – полезно и дает нам направление, но нет никакого состояния, к которому мы серьезно рассчитываем прийти. Новые Пути Управления – это трансформирующий подход, средство для улучшения работы. Это путешествие, которое не кончается никогда. Невзирая на то, как быстро мы движемся к некоему желательному состоянию, мы никогда не достигнем его, потому что мир меняется и с ним меняется наша цель. Toyota Improvement Kata признаёт это, устанавливая краткосрочные цели, к которым мы идём, но каждый раз при достижении этой цели, мы пересматриваем долгосрочное видение, поскольку по всей вероятности, оно изменилось за этот период. И если дорогостоящие ребята в костюмах утверждают, что они могут рассказать вам, как будет выглядеть ваша операционная модель через два года, укажите им на дверь. Никто этого не знает. Мы имеем дело со сложными системами и в случае сложных систем мы никогда не можем знать, каким будет будущее состояние в любой момент времени и мы вообще не думаем, что оно когда-либо будет статическим. Концепция того, что наше рабочее состояние всегда статично и стабильно с короткими промежуточными периодами изменений, устарело и вышло из моды. Мы должны понимать, что изменение является постоянным состоянием и что будущие условия достигаются путем экспериментальных исследований и итераций.

Решение Teal Unicorn

Нет единого решения. Опять же, если какая-то консалтинговая фирма утверждает, что у них есть решение, подходящее всем, вы должны указать им на дверь. Какой именно подход изменит поведение группы, состоящей из сотен или тысяч людей, можно узнать только экспериментально. У каждой организации свои подходы и она следует своим путём. Единственное, что может быть схожим у организаций, принявших новые способы работы и менеджмента, – это общие принципы и теоретические модели, которые мы применяем на этом пути.

Принципы

Менеджеры должны опираться на десять основных принципов (и еще больше принципов, связанных с ними):

• Важнее сделать работу лучше, чем сделать работу
• Работа должна быть стабильной
• Делать меньше, чтобы сделать больше
• Это сложная система
• Управлять неопределенностью и двусмысленностью
• Доверять людям
• Успех достигается через неудачи
• Продукт не проект
• Двигать качество влево, делать там
• Не стоять на пути потока стоимости

Модели

Эти принципы приводят нас к новым моделям управления:

• Кайзен
• Нетворкинг
• Служащий лидер менеджер
• Agile-менеджмент
• Трансформационное лидерство

Методы

Чтобы достичь этого, мы оперируем новыми методами:

• Lean
• Теория ограничений
• Scrum
• Kanban
• SAFe, Disciplined Agile, LeSS, Scrum of Scrums…
• DevOps

Как достичь NWOM

Суть нашего NWOM-подхода: осознание того, что наиболее важным является не целевое состояние или какое-то шаблонное решение и даже не выделение набора принципов. При привлечении к новым способам работы и гибкости доставшейся по наследству организационной структуры ключом к успеху, является понимание того, как инициировать трансформацию и, в частности, понимание того, что в центре трансформации должен быть управленческий уровень, а не рабочий.

Управленцы высшего звена больше склонны принимать рискованные решения, мыслить глобально и внедрять новые методы работы, чем средний менеджмент.

Точно также практики рабочего уровня, как правило, стремятся сделать что-то лучше после того, как вы поборете их первоначальное сопротивление изменениям. Но средний слой, который в разговорах еще называют вечной мерзлотой – обычно тяжелее всего сдвинуть в любой организации. Таким образом, в то время как другие разумные люди уделяют особое внимание поддержке руководства и новым путям работы для команд, мы задумываемся о том, что эти два аспекта, на самом деле скрывают между собой наиболее важную и наиболее запущенную область, moving the management.

Второе открытие, которое мы сделали, заключается в том, что вы не можете изменить отдельных людей, будь то руководители, менеджеры или рабочие команды. Люди существуют внутри системы, поэтому чтобы повлиять на систему, а не на людей или какое-то аморфное понятие “культуры”, мы должны изменить внешние факторы. Поменять руководство, политики, KPI, товары, услуги, и развитие персонала. Тогда культура и работа изменятся.

Пытаться изменить культуру и идти напролом бесполезно. До определенного момента это работает на уровне команды, если вы сможете выделить достаточное пространство для изменений, чтобы их пережить.

Но помимо этого, изменения должны носить системный характер. И вскоре они должны стать системой на уровне предприятия.

Это система, тупица.

Менять то, как мы работаем, для того, чтобы изменить систему работы, чтобы изменить то, как мы работаем. Пытаться «сделать работу гибкой» бесполезно.

Вот наша модель:

Описание модели:

Пытаться изменить способ работы людей бесполезно. Они работают внутри системы. Система должна измениться, чтобы позволить людям изменить то, как они работают. Система дает им ценности, которыми они должны руководствоваться, способы работы, чтобы то, что они делают, получилось, и средства для выполнения своей работы. Система построена на поведении и культуре людей, практиках, артефактах и инструментах, поставщиках / партнерах.

Мы меняем систему для того, чтобы изменить исходные данные для работы. Мы меняем систему, меняя способ управления системой. Мы делаем это в трех основных областях: мы меняем управление персоналом, руководство и исполнительное звено, а также бизнес-менеджмент системы.

Исполнительное руководство обеспечивает политики, приоритеты, видение, стратегию и финансирование, что, в свою очередь, устанавливает ценности, которые люди используют при выполнении своей работы. Мы исключаем лидерство из этого списка: лидерство исходит как от менеджеров, так и от не-менеджеров. Не все менеджеры являются лидерами. Лидерство использует те же самые входные данные, потому что лидерство является частью системы, позволяющей его.

Исполнительная власть управляет сама собой и контролируется руководством организации, которое должно в первую очередь заниматься и управлять в равной степени тремя системными ресурсами: людьми, деньгами и информацией.

Исполнительный менеджмент получает от системы обратную связь, особенно, но не исключительно, о рисках, присутствующих в системе, чтобы управлять рисками.

Чтобы изменить мышление исполнительной власти и руководства, мы обучаем как руководство, так и исполнительную власть новым принципам, определяющим то, как они управляют. Существует 10 основных принципов и ряд вспомогательных принципов, вытекающих из них, которые мы используем. Например, эти принципы включают идеи о том, что успех приходит через неудачу, мы должны объединяться вокруг продуктов, а не проектов, нам нужно делать меньше, чтобы делать больше, и пусть люди, выполняющие работу, сами планируют работу.

Функция управления персоналом влияет на систему через KPI, управление производительностью, определение рабочих процессов и планирование процессов. Они создают для людей способы делать их работу. Менеджеры получают обратную связь от системы об эффективности работы. То, как мы влияем на управление людьми, – это внедрение новых моделей поведения, включая культурное улучшение кайдзен, нетворкинг, служащий менеджер (нам не нравится термин servant leader), гибкое управление и трансформационное лидерство.

Функция бизнес-менеджмента – предоставлять ресурсы, возможности и архитектуру, которые практики используют в качестве средств для выполнения своей работы. Бизнес-менеджмент получает от системы обратную связь в первую очередь, но не исключительно, о наличии в системе ограничений, от которых он может помочь избавиться.

Чтобы изменить способ управления бизнесом, мы вводим новые методы, такие как бережливое производство, теория ограничений, сети ценностей, канбан, Scrum, Scaled Agile Framework или Disciplined Agile или Large-Scale Scrum или Scrum Scrum и DevOps

Новые Пути Управления следуют принципу, что вы не в силах изменить сложную систему, вы можете только создать условия, чтобы изменить себя. Руководство создаёт эти условия и оперирует ими. Новые Пути Управления следуют принципу Agile «дайте людям, которые делают работу, самим планировать свою работу». Система даёт им ценности, пути и средства, и позволяет работе появляться.

Сложности с которыми мы сталкиваемся почти никогда не являются проблемой отдельно взятого индивидуума. Неразумные системы порождают неразумных людей. Исправьте систему.

На персонал клеят ярлыки ленивый, негативный, обструктивный, хотя на самом деле он разочарован, зол, отключен, устал, боится, чувствует себя незащищенным. Большинство расцветёт, когда вы перестанете загонять их в систему.

Но и сам процесс не является проблемой. Попытка улучшить процесс похожа на фиксацию одного винтика в коробке передач. Даже если вы преодолеете эту аналогию, сделав процесс более эффективным, действенным и, как правило, простым, это часто будет локальный оптимум, который только ухудшает поток системы.

И, конечно, улучшение только инструментов не поможет ничему. Инструменты – в последнюю очередь. Улучшайте систему, чтобы позволить людям улучшать процессы, чтобы определить требования к инструментам.

Пока организация находится в режиме исследования, вы можете делать что угодно на низовом уровне, вне поля зрения, как партизан. Но для того, чтобы перейти к «Новым Путям Управления в Вашей Организации», вам нужна поддержка на высоком уровне: мандат на вынашивание этого нового пути и широкого его принятия итеративным поэтапным образом.

Принимая новый путь работы, мы вынуждаем остальную часть организации вести себя иначе, и начинаем трансформировать операционную модель: новое финансирование, стратегия, планирование, приоритезация, управление портфелем, взаимодействие между функциями, управление, аудит, измерение, отчетность…

Это альтернативный взгляд на то же самое мышление:

он также указывает на то, что улучшение находится вне самой работы.

Оригинал New Ways Of Managing