Почему мы делаем это?

Почему мы «тащим клиента за уши»

Куда, спросите вы? В сторону его светлого будущего со зрелым менеджментом и высокой культурой компании, конечно же.

Когда? В двух (как минимум) случаях.

Первый – наиболее частый. Светлое будущее нужно руководителю верхнего/среднего уровня для реализации его (и этого уровня) целей. Это Заказчик. Сильные стороны Заказчика – способность к реализации серьезных изменений и к пониманию, какие из них будут полезны. Рядом/ниже заказчика в организационной иерархии корпорации находятся другие подразделения и их руководители. Какая-то их часть неминуемо должна будет вовлечься и принять участие в предстоящем действе – именно их рабочую деятельность предполагается поменять. Разумеется, всегда есть формальная процедура, легализующая предстоящий проект. Но дальше начинается реальность.

К моему огромному сожалению еще ни разу я не встретил, казалось бы, закономерной реакции участников проекта на рассказ о предстоящих изменениях. Горячая поддержка и блеск в глазах, воодушевление? Искреннее желание сделать совместную работу лучше? Помилуйте…  В лучшем случае – хорошо натренированная декларация поддержки целей руководства. В остальных – от холода и тоски в глазах ресурсных менеджеров, на которых пытаются навесить еще какую-то ненужную работу, до откровенного и изощренного сопротивления. Иногда сидишь, слушаешь такого повстанца, смотришь в глаза его руководителя, и прямо видишь, как время вероятной дальнейшей службы первого тает на глазах. Но я не об этом. Как известно, настоящих буйных революционеров у нас всегда не более 10%, как и истинных адептов изменений, по-настоящему стремящихся содействовать реализации инициатив заказчиков. А вот оставшиеся 80% — это и есть тот слой, с которым приходится находить и проявлять их частные приобретения от проекта, использовать удобные и понятные способы взаимодействия, дробить и разжевывать задачи, учитывать их приоритеты и удлинять сроки, объяснять (столько раз ,сколько нужно) непонятное, попутно выделять и частично решать пачку их собственных задач и проблем, вообще мало связанных  с проектом, то есть всячески делать себя (консультанта) – дружелюбным зайкой, их самих – менее несчастными и убитыми непосильной работой и при этом выполнившими задачу заказчика. Которая так и осталась задачей заказчика. Только его, а не участников проекта…

Но хватит о грустном. Есть же второй случай. «Когда устал, когда нет нового ни в чем и ни в ком, Вдруг видишь чей-то юный порыв…» ©.  Всё, как в классической мотивационной книге – молодой менеджер, выбивающийся из последних сил на производстве и не имеющий потенциала справиться с объективно необходимыми компании изменениями (другого масштаба), прибегает к помощи светлых ученых голов, открывающих ему путь к спасительным знаниям и, в конечном счете, успеху и переходу на качественно иной профессиональный уровень. Какая прекрасная картина. Можно, все мои будущие проекты будут только такими, — думал я.

Как показала практика, и здесь есть нюансы. Сегодня я бы не доверял на 100 процентов упомянутой книге. Тем более там, где речь идет не о теории ограничений и оптимизации производства, а о более тонкой материи корпоративного управления, процессов и места конкретных людей в них.

На деле у неофитов взрывается мозг от попадания в другое измерение с моделями зрелости, процессным ландшафтом, ролями, показателями, целями… Необходимые для этого знания и навыки не дремлют в наших генах и не откроются по щелчку пальцев, даже если мы так сильно в них нуждаемся. Напротив, известная притча о 10000 часов на пути к мастерству здесь более, чем уместна – придется приготовиться к кропотливому и методичному выстраиванию системы своих skills по слоям, возводя одно на другом и соблюдая последовательность, сопоставляя с окружающей реальностью и терпеливо пытаясь применять усвоенное на живых людях. Различные образовательные курсы на этом пути – лишь катализаторы или вехи, не более. Всё придется пропустить через себя. Я по собственному опыту знаю, что невозможно научить человека играть в волейбол на серьезном уровне, например, за год. Да и за два не поучится, скорее всего, как бы сильно он этого не желал. Ограничение инструмента:).

А причем же здесь консультанты, спросите вы? Мы становимся свидетелями того, как  у сильно мотивированных, но начинающих персонажей после нескольких движений в сторону предметной области подрывается уверенность в собственных силах. И только со стороны видно, что результаты есть, и направление верное. И если мы – в одной лодке (проекте, семье), нам остается подхватить падающих и… идти вперед!

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Владимир Невский

    Заказчики, как и Консультанты — бывают разные: черные, белые, красные … у каждого своя ноша, которую иногда лучше бросить, чем дальше нести.

    Зачем мы (заказчики) иногда работаем за консультантов?

    Почему я учу Консультанта с горящими глазами, как ему именно нужно выполнить работу по Договору, если за эту работу платят ему, а не мне?!

  2. Николай

    Написанно прозаично, роль консультантов многогранна, а главное их приемущесива в том, что они как консультанты могут и должны, много и часто пропускать через себя всякое, в отличии от нас заказчиков которые работу работают в основном. Но что бы судить хоть немного объективно нужно побывать и с той, и с другой стороны.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ДЕК
17
Учебный курс:
Основы DevOps 
ДЕК
20
ДЕК
20