Зачем нужен Change Management?

Вопрос без подвоха. Ну почти. Его контекст довольно-таки прост. Если конкретизировать, то он звучит так: «как сформулировать для руководства бизнеса и ИТ, а также для персонала ИТ-департамента преимущества от инвестиций в постановку и автоматизацию процесса управления изменениями?». То есть нужно максимально просто и понятно объяснить указанным заинтересованным сторонам, зачем нужно упорядочить и формализовать деятельность по управлению изменениями.

Для начала попробуем наморщить лоб, с умным видом пошелестеть страницами умных книг (вы знаете, каких) и выдать «научную» формулировку.

Во всем известной библиотеке ITIL, в книге Service Transition написано довольно много слов про «назначение и задачи», «ценность для бизнеса», «организационные преобразования», «формирование культуры» и тому подобных. В частности, назначение процесса сформулировано следующим образом (русский вариант взят из книги «Словарь терминов и определений ITIL на русском языке»):

Процесс, отвечающий за управление жизненным циклом всех изменений, способствующий реализации полезных изменений
с минимальным прерыванием ИТ-услуг.

Реакция неподготовленного человека на такую формулировку может оказаться, как минимум, не такой, как вы ожидали.

Звучит наукообразно, но что конкретно нам это даст?

Мы попытались ответить на этот вопрос вместе со слушателями очередного курса ITIL RCV. Вердикт оказался довольно прост. Ключевые два аспекта, которые нужно использовать для обоснования, следующие:

  • деньги
  • оптимизация

«Деньги» — в первую очередь для бизнеса. «Мы сможем более эффективно (с большей пользой) тратить ваши денежки».

«Оптимизация» — в общем-то, для всех. «Мы сможем качественнее работать на благо компании, а она (мы надеемся) не останется в долгу».

Понятно, что это очень поверхностные формулировки, но они позволяют «зацепить» людей, так как прямо связаны с их «кровными» интересами. Дальнейшая задача состоит в том, чтобы, не пугая людей умными словами из умных книг, привить им внутреннее ощущение необходимости в упорядоченном проведении изменений. Проще говоря, привить культуру «работы в соответствии с процессом».

Ну и помните, что начинать надо с малого. Как сказано в разделе 8.1.4 книги ITIL Service Transition,

«Даже формализация в основном существующих процедур управления изменениями способствует культурному сдвигу»

Согласны с формулировками?

ITIL ITIL Intermediate: Release Control and Validation

Учебный курс: преобразование и контроль ИТ-услуг, управление изменениями, релизами и конфигурациями, а также построение CMDB — в ITIL и на практике.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Андрей другой

    С чем согласен — с бизнесом можно говорить только на языке денег, это единственный язык, который бизнес понимает. С чем не согласен — с формулировкой аспекта деньги — ««Деньги» — в первую очередь для бизнеса. «Мы сможем более эффективно (с большей пользой) тратить ваши денежки».» Бизнес очень не любит, когда тратят его денежки. Я бы предложил другую формулировку : «Деньги» — вы получите те же или более высокого качества НЕОБХОДИМЫЕ ВАМ услуги за меньшую стоимость.

    1. Артём Мукосеев Автор

      Андрей, согласен, что слово «ваши» точно лишнее. Ваш вариант с «услугами более высокого качества за меньшую стоимость», очевидно, во многих случаях будет понятнее. Однако же под «более эффективно (с большей пользой)» я подразумевал получение конечного результата (ценности) для заказчика. Стоимость услуг — это, в данном случае, просто расходы, а не конечная ценность. Необходимые услуги заказчик может приобрести в другом месте.

    1. Артём Мукосеев Автор

      Леонид, из своей практики могу поделиться случаем, когда постановка управления изменениями, внеся упорядоченность в процесс, охватывающий внешних поставщиков, позволила устранить сверх-бюджетные расходы на доработки ПО. Эффект от снижения потерь из-за недостаточно качественного анализа влияния изменений посчитать сложнее, но если есть ресурсы на оцифровку потенциальных потерь бизнеса от остановки/деградации ИТ-услуг, то можно и здесь выйти на больший уровень конкретики. Это если говорить о том, как можно пытаться оцифровать эффект от работы процесса управления изменениями.

      1. Леонид

        Артем, спасибо за ответ. И раз уж вы предложили «поделиться случаем», поясните, пожалуйста, подробнее, как СМ позволил устранить сверх-бюджетные расходы на доработки ПО.

        1. Артём Мукосеев Автор

          Леонид, всё просто. Пока не было нормального процесса, заказчики часто обращались напрямую к подрядчикам. Те, в свою очередь, выполняли доработки без согласования с Департаментом ИТ. Потом выставляли счета. В какой-то момент объём выполненных по прямым обращениям доработок стал превышать изначально запланированный. Причём, по некоторым подрядчикам более чем существенно. Формализация процесса управления изменениями, распространение его требований на всех подрядчиков, запуск единого инструментария для управления изменениями, в который также «загнали» подрядчиков — всё вместе дало возможность обеспечить необходимый уровень контроля.

            1. Артём Мукосеев Автор

              Леонид, прошу прощения, что долго не отвечал.

              Тут, конечно, экономия, так сказать, «опосредованная». За счёт того, что процесс описали и ввели инструменты контроля, смогли остановить неконтролируемые расходы. Плюс вообще бюджет на доработки стал более управляемым. Все остальные аспекты, как мне видится, на практике намного сложнее поддаются оцифровке. Для того, чтобы понять, что именно нормализация процесса CHG привела к экономии средств, надо «новый факт» иметь возможность сравнить с тем, что было раньше. А это не всегда возможно ввиду отсутствия ранее нормального учёта. Именно поэтому в заметке акцент на росте эффективности при расходовании средств, с акцентом на получении ценности. То есть лучше понимая, что для бизнеса ценно, мы и усилия свои будем направлять соответственно, то есть финансы направлять туда, где это действительно нужно (ценно).

              На Ваш взгляд при таком подходе мы не достигнем поставленной цели — с использованием понятных бизнесу терминов объяснить пользу от процесса управления изменениями? Маловато конкретики?

          1. Sinan Aliyev

            Контроль поставщиков и оценка качества услуг или продуктов поставщиков занимается Procurement and Supply Management.

            Они же ставят им KPI, которые могут быть изначально разработаны на стадии согласования договора.

            В силу как вернуть инвестиции в изменения:

            Мы знаем что многие изменения рождены причинами инцидентов. Есть проблема, найдено решение, но оно требует изменения. Без регистрации самого изменения и регистрации согласования со стороны всех заинтересованных лиц по коим это изменение затронет, отсутствует прозрачность и способность проследить весь цикл от инцидента-проблема-изменение- релиз. Кроме того нет понимания «А что было достигнуто». Я называю это «Before, After». Пропустив изменение без регистрации и оценки рисков, невозможно судить о положении ДО изменения и ПОСЛЕ. А тем более нет входных для процесса Управления Знаниями, где мы видя безуспешные изменения, учимся их больше не повторять.

            Итого, бизнес наконец то имеет возможность увидеть весь цикл, где существенно проще подсчитать убыток от инцидентов воздействующие на бизнес процессы и соотнести с себестоимостью с изменениями. Только с зрелым процессов управления изменениями мы можем говорить что изменения это не затраты, а инвестиции.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

НОЯ
25
Учебный курс:
ITIL® 4 Foundation (очно) 
НОЯ
25
НОЯ
28
Бесплатный вебинар:
ITIL 4: итоги 2019 года