Компания AXELOS, правообладатель ITIL©, PRINCE2© и других лучших практик (best management practices) опубликовала отчет о состоянии дел в области управления проектами и программами проектов [далее – «PPM»] («The PPM Benchmarking Report 2019»)
Поскольку данных по респондентам (количество, география, отрасли и т.д.) не представлено, и детали проведения опроса не описаны, сложно делать какие-то однозначные выводы. Тем не менее любопытно посмотреть на то «как там у них», примерить какие-то выводы на себя. А с учётом того, что в отчёте кое-где проводится сравнение с подобным же исследованием 2017 года, возможно с погрешностью, но можно судить о динамике в этой области.
Только 40% руководителей проектов и программ проектов [далее – «менеджеров»] считают свою работу успешной.
При том, что нагрузка на менеджеров, по всей видимости, растёт. Во всяком случае так это ощущают сами проектные менеджеры.
- Ожидания заинтересованных сторон (стейкхолдеров) растут.
- Бизнес-среда становится всё более конкурентной.
- А финансовые и временные ограничения становятся всё жёстче.
- Ожидается реализация всё большего количества проектов в более короткое время
(см. ниже табличку сравнения результатов опросов в 2017 и 2019 годах; ).
Наибольшей сложностью в управлении проектами и программами проектов по-прежнему остаются коммуникации. И это несмотря на доступность широкого выбора технологий (мессенджеры, телеконференции и т.п.).
Удивительно, что только 6% менеджеров признались в том, что PPM-практика находится на первом (всего пять) уровне зрелости по модели зрелости управления проектами, программами и портфелями проектов (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model, P3M3®). Этот уровень характеризуется слабой организацией процессов управления. При этом целых 52% команд относят свою PPM-практику к четвёртому уровню зрелости (чёткие процессы с регулярными мониторингом и оценкой). И, несмотря на то, что по сравнению с 45% в 2017 году рост заметен, авторы отчёта считают эту долю настораживающе малой! Типа, до выстраивания всего «по лучшим практикам» ещё очень далеко.
Одной из проблем, на которую указывают авторы отчёта, является отсутствие эффективного накопления опыта. И, скорее всего, большинство читателей по своему опыту с этим согласится. То, что это важная составляющая любой хорошо работающей практики, демонстрирует сравнение успешных и неуспешных команд.
Среди успешных команд 66% проводят анализ по завершению [проектов, программ проектов] (так называемые ревью) почти всегда. Тогда как в менее успешных командах это делают только 20%.
В целом доля команд, которые регулярно проводят ревью составляет 48% (против 44% в 2017 году). Т.е. в половине команд эта важная составляющая успеха отсутствует, либо ревью проводятся, но от случая к случаю (Lessons learned? Не, не слышали). Более детальный расклад приведён на диаграмме.
Более того, авторы подчёркивают, что проведения ревью недостаточно. Необходимо, чтобы извлечённые уроки документировались и превращались в план действий. Из отчёта следует, что 65% успешных команд (и 28% неуспешных) делают это.
Корреляция между успехом PPM-практики и реализацией одного из ключевых компонентов управления очевидна.
Ещё один интересный момент – вечный спор по поводу того, должен ли менеджер быть специалистом (обладать узкой специализацией в области, в которой реализуется проект или программа проектов) или должен обладать «общей эрудицией». Диаграмма показывает, как выглядит распределение самооценки – того, как менеджеры позиционируют себя сами (видно, что специалистов всего 8+16=24%).
Нехватка специалистов приводится в отчёте в числе наиболее значимых факторов неуспеха проектов. Более того авторы говорят о том, что в успешных PPM-командах доля профессионалов, позиционирующих себя как специалисты вдвое больше, чем в неуспешных.
Тем не менее, диспропорция в распределении «specialist-generalist», приведённом выше, похоже, будет только усиливаться, так как более половины менеджеров считают, что для успешной работы в будущем нужно становиться ещё более широкопрофильными (34% – нужно становиться больше специалистами, 12% – нет необходимости меняться).
Отчасти это обусловлено тем, что 83% менеджеров заявили, что работают над множеством проектов или программ проектов одновременно.
Ещё одно примечательное различие между успешными и неуспешными PPM-командами заключается в их представительстве на уровне топ-менеджмента компаний. Доля успешных команд, имеющих такое представительство в два раза больше.
Помимо просто представительства важно, чтобы топ-менеджмент осознавал ценность PPM-практики. Среди успешных команд доля тех, которые признались в том, что топ-менеджмент понимает специфику PPM, трудности и ценность этой практики, более чем в три раза больше, чем среди неуспешных команд.
Любопытно также, что авторы исследовали мотивацию персонального профессионального развития менеджеров. Большая часть ориентируется на дальнейшую карьеру.
Данная заметка не является переводом отчёта (объём оригинального отчёта – 28 страниц). И даже не претендует на пересказ. Лишь отдельные моменты, которые показались наиболее интересными. Интересно, насколько описываемый профиль похож на нас?
Полный отчёт можно найти на сайте AXELOS.