Под кого подстраивать систему управления?

Минута философии на портале. Не пугайтесь, и простите за циничное изложение.

Вступление, часть первая. Известно, что иерархические структуры управления обладают существенным недостатком. ИТ-подразделения крупных компаний, в которых (подразделениях) трудятся 800-1000 человек, в управленческой иерархии опираются на 50+ менеджеров разного уровня. Эта опора во многих случаях достаточно хлипкая ввиду низкой компетенции означенных менеджеров — где же взять столько высококвалифицированных управленцев? Традиционный способ «вырастим из айтишников» имеет известные недостатки, а мотивация двигать вверенное направление вперёд у многих руководителей со временем сходит на нет из-за политических вопросов и желания удержаться и расти вверх, а не организовывать работу подчинённых. Итого, менеджеров в ИТ много, а толковых среди них мало.

Вступление, часть вторая. Мощный тренд последних лет, связанный с переводом разработки ПО обратно в ИТ-подразделения и отказа от коробочных решений, вкупе с низким порогом входа в профессию ИТ-специалиста создали совершенно дикий дефицит квалифицированных кадров «рабочего уровня»: программистов, аналитиков, тестировщиков, администраторов, инженеров поддержки. Итого, сотрудников в ИТ-подразделениях прибавляется заметно, толковых искать долго, сложно и бесперспективно.

Возникает вопрос: на что фокусировать систему управления, на грамотных менеджеров или на грамотных специалистов? Понятно же, что это альтернатива — акцент в двух местах сразу не поставить. Заложенные в систему управления принципы, механизмы и методы позволяют реализовать только одну из моделей. Какую?

Если уважаемому читателю знакома данная проблема, я был бы очень рад послушать размышления и узнать опыт.

Замечу, что однозначного ответа здесь вряд ли можно ожидать. Проблема не имеет российской специфики, это общемировая сложность, и дальше, похоже, легче не станет. Как же быть?

COBIT Основы COBIT 5

Подробный трёхдневный учебный курс.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Александр

    Тема для меня лично очень болезненная: на двух предыдущих предприятиях я, как ИТ-руководитель, проиграл борьбу с «менеджерами разного уровня», а на текущем месте работы у меня просто опускаются руки, поскольку высшему руководству разговоры о роли ИТ в бизнесе до сих пор не интересны.

    На мой взгляд, откуда будут расти менеджеры не так важно, важно как будет оцениваться их работа. Если высшее руководство сможет прежде всего объективно оценить себя по системе KPI, то и оценка всех остальных по прозрачным KPI не составит большого труда. А значит и мотивация руководителей всех уровней станет правильной.

      1. Александр

        Проигранная борьба с бизнес-менеджерами.

        Типичная картина для организаций, в которых я работал: за выполнение бизнес-процесса отвечает руководитель, который не имеет возможности влиять на построение и оптимизацию этого бизнес-процесса.

  2. Андрей Манюхин

    Я в своё время сделал ставку на матричную систему управления. Линейные руководители (условно, начальники отделов) отвечают за дисциплину и заполняют табели, а роль реальных управленцев исполняют проектные менеджеры или менеджеры процессов. Такая схема позволяет избавиться сразу от нескольких недостатков. Во-первых, прописанные процессы и хорошо составленный план проекта позволяют частично нивелировать недостаток компетенций рядового персонала. Во-вторых, ослабление роли линейных руководителей позволяет не зависеть от конкретных личностей.

    Если отвечать на поставленный вопрос — то я бы делал ставку на руководителей. Я искренне верю в то что хорошо отстроенные процессы, правила взаимодействия и документация могут в некоторой степени нивелировать недостаток компетенции рядового персонала.

    И в целом, конечно, хочу подтвердить проблему отсутствия толковых руководителей от IT, вымывания кадров крупными игроками IT рынка, резкого снижения порога входа в специальность и т.д. Для РБ где разрыв между зарплатой ITшника и не-ITшника как минимум в разы (а местами и в десятки раз), эти вопросы становятся намного сильнее. Особенно печалит тот факт что иногда приходится закрывать вакансии хоть кем-то, не всегда подходящим, но зато по огромной ставке из-а перегретого рынка.

    Спасибо за животрепещущую тему.

    1. Олег Скрынник Автор

      Андрей, спасибо!

      Я искренне верю в то что хорошо отстроенные процессы, правила взаимодействия и документация могут в некоторой степени нивелировать недостаток компетенции рядового персонала

      Полностью согласен. В этом и смысл системы управления — за счёт встроенных механизмов компенсировать те или иные ограничения.

      иногда приходится закрывать вакансии хоть кем-то, не всегда подходящим, но зато по огромной ставке из-а перегретого рынка

      Либо бесконечно искать того единственного, которого, скорее всего, нет, либо он уже занят 🙂

    2. Andrey

      При выборе матричной модели главное не прийти к безответственности, когда линейные менеджеры выполняют чисто номинальную роль, а в итоге у «руководителей проектов» нет или полномочий и/или расставленных приоритетов для решения задач.

    3. Александр

      Андрей, из вашего положительного опыта можно сделать предположение, что вы либо руководитель организации, либо лицо особо приближенное к руководителю, и обладающее серьезными полномочиями.

      Но вывод напрашивается сам собой: чтобы организация и ее бизнес-менеджеры работали как единый механизм, этот механизм кто-то должен создать. Значит прежде всего нужно «вкладывать» в руководителя организации, в расширение его знаний о теории и практике строительства организаций.

      И здесь на первый план выходят дипломатические способности ИТ-менеджера, который строит свою службу как бизнес-подразделение.

  3. Вячеслав

    ИМХО проблемы управления, не только в ИТ, начинаются не при увеличении рабочих рук, а при увеличении уровней подчинения. Второе, конечно, имеет линейную зависимость от первого, но является ключевым.

    Первая проблема заключается в снижении эффективности коммуникации между уровнями, ввиду сужения компетенции каждого уровня и изоляции от уровней далее ±1. То есть у менеджмента исключается единая цель, потому что появляются искажения при сегментации стратегии.

    Распределение количества подчиненных в отечественном менеджменте, как правило, нисходящее — то есть у топ менеджеров меньше непосредственных подчиненных, чем у менеджеров среднего звена линейных замыкающих. Последствия роста компании. Это вторая проблема поскольку эффективное управление возможно ровно при обратном подходе: выше квалификация — шире круг подчиненных.

    Решением будет инвестиция не в развитие руководителей, а в развитие организационно-функциональной структуры.

    Теперь о том как сказанное отвечает на Ваш вопрос:

    Проблемы управления носят системный характер и не исправляются в краткосрочной перспективе. Но именно проблемы управления способны превратить Ваши, сколь угодно огромные, инвестиций в специалистов в мусор за тот же период.

  4. Nargiza Suleymanova

    Еще лет пять назад однозначно ответила бы, что фокус необходим на менеджерах. Но, учитывая реальную проблему с закрытием вакансий в ИТ, и все возрастающую роль работы в самоуправляющихся командах, ответ под вопросом )

    Что нужно точно решать — так это вопрос рекрутинга в ИТ. HR стал настоящим бутылочным горлышком: с одной стороны — невозможно найти подходящего сотрудника, а с другой стороны куча спецов, которые не могут устроиться. Это опасное положение надо разрешать, и, по всей видимости, ИТ совместно с HR.

    1. Олег Скрынник Автор

      Наргиза, спасибо за комментарий!

      Вот это наблюдение я не могу подтвердить: «а с другой стороны куча спецов, которые не могут устроиться». Наверное, особенности локального рынка. Не слышал про проблемы трудоустройства даже выпускников вузов, уже на старших курсах многие либо работают, либо знают где будут работать.

      1. Nargiza Suleymanova

        Проблема наблюдается уже на моменте автоматического отбора резюме, а возрастает с ростом компетенций, требуемых по вакансии. То есть рядовым устроиться да, можно, а вот начиная с более-менее вменяемого спеца — полный швах.

        Даже тут, теперь уже на совсем другом рынке, вижу беды. Они другого порядка, но присутствуют (

        По теме, в целом сейчас за решение проблемы спецов среднего и высшего профессионального уровней. Возможно, это просто наболевшее ))))

  5. Юлия

    На мой взгляд, фокус необходим именно на менеджерах и грамотно выстроенной системе управления. Опыт подсказывает, что команда звезд — не есть звездная команда. Более того, сильный менеджмент может (и должен!) зажигать сии звезды и управлять ими для наилучшего результата. Другой вопрос, где взять или как выращивать самих управленцев среднего звена. Это ведь совсем другая траектория развития, нежели технический специалист...

  6. Андрей другой

    Лично для меня данный вопрос (кем должен быть руководитель ИТ — ИТ специалистом или менеджером) возник лет 15 назад. Тогда уже можно было констатировать окончание революционного этапа развития ИТ, когда можно было безпредельно морочить голову окружающим по поводу перспектив, и переход к превращению ИТ в обычное подразделение, когда надо доказывать свою необходимость. Тогда, 15 лет назад у меня еще не было точного ответа. Теперь, на основе реального опыта — есть. Самые лучшие руководители ИТ, которых я видел, были те, кто выстраивал ИТ как бизнес, даже будучи подразделением внутри компании. Это были те, для кого финансовая эффективность была важнее самых новых и последних ИТ инициатив. Но это особый вид людей. Кто-то из них вышел из финансового менеджемента, кто-то начинал как ИТ специалист.

    Возвращаясь к вопросу заголовке — система должна настраиваться именно под таких руководителей и контроль себестоимости сервисов должна быть одной из ключевых функций.

    Ну и не могу обойти вот это утверждение — «Мощный тренд последних лет, связанный с переводом разработки ПО обратно в ИТ-подразделения». Для меня это признак деградации отрасли. Всем надо заниматься профессионально. Разработка ПО — это целый индустриальный процесс со своими технологиями, присутствие которых обязательно, при условии, что речь идет, опять таки, о профессиональном подходе. Сейчас же опять начинает превалировать идея о том, что программирование — это творческий процесс, а не индустриальное производство. Еще эта концепция шустрого проектирования : хренак, хренак — в продакшин.

  7. Андрей Третий ))

    Не отрицая критичности наличия грамотного менеджмента, не могу представить как он сможет закрыть отсутствие нужных компетенций (или ролей) в команде разработки. Аутсорсить разве что? Может быть в поддержке ситуация в этом плане проще, но в разработке, без толковых специалистов... Первое чем придется заниматься грамотному менеджеру — это искать этих грамотных специалистов )

  8. Михаил

    В идеале нужны и грамотные специалисты и грамотные менеджеры. К этому надо стремиться. В краткосрочной перспективе фокус можно выбрать исходя из текущих условий и целей организации. Менеджеры в большей степени нужны для управления изменениями. Для решения операционных задач лучше иметь грамотных специалистов. Если вам надо быстро перестроить работу организации, без квалифицированного управленческого звена это сделать невозможно. Если бизнес штормит и изменения требуются постоянно, фокус на менеджмент. В более стабильной среде (на короткой дистанции) фактор наличия компетентных специалистов более критичен.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АВГ
26
Учебный курс:
Основы DevOps (Осталось 4 места)