Работает ли приоритизация изменений?

Одним из важнейших вопросов, которым следует задаться, решая задачу по запуску любого процесса — это по каким признакам должно стать понятно, что процесс действительно заработал. Недавно мне довелось снова принять участие в подобном обсуждении, и по итогам возникла идея поделиться на страницах портала REALITSM некоторыми выводами.

Как известно, хорошей практикой при проектировании ключевых показателей эффективности, помимо оценки результативности процесса, является измерение уровня реализации ключевых видов деятельности. В данном контексте одним из ключевых признаков функционирования процесса управления изменениями является корректная работа системы приоритизации изменений.

Как мы знаем (в том числе из ITIL), определение приоритета, то есть определение последовательности реализации изменений, основано на анализе потенциальных выгод от изменения в сопоставлении с обоснованными ожиданиями инициатора в отношении срочности. А также осуществляется применительно к совокупности задач, выполняемых силами одних и тех же исполнителей (ресурсов), что может приводить к конфликту интересов, если, как это часто бывает, в упомянутую совокупность задач попадают изменения, инициированные различными потребителями. В этом случае приходится ещё и каким-то образом расставлять приоритеты «между заказчиками». Данная проблема не раз обсуждалась на страницах портала, например, здесь. Если же заказчик один, задача, вроде бы, упрощается. «Вроде бы» — потому что это сильно зависит от качества коммуникации между провайдером и потребителем. Нам необходимо получать от него описания тех самых «выгод от реализации», причём адекватных. А также вовлечь в решение задачи по расстановке приоритетов и наладить сбор обратной связи по фактическому получению заявленных выгод — задача ещё более сложная, если потребитель к этому не готов. Не случайно в ITIL4 такой акцент сделан на коммуникациях и обеспечении прозрачности.

Исходя из вышесказанного получается примерно следующий набор признаков, по которым можно сказать, что приоритизация в принципе работает:

  • мы получаем от потребителей подтверждённые описания тех самых «выгод от реализации» для каждого изменения;
  • мы получаем от потребителей согласование приоритетов изменений;
  • мы получаем от потребителей подтверждения получения заявленных выгод;
  • удовлетворённость потребителей корректностью приоритизации имеет положительную динамику.

Как видим, все они завязаны на вовлечение потребителя и привносят определённый уровень бюрократии, что неизбежно на этапе становления процесса. А в целом для обеспечения работы системы приоритизации изменений необходимо комплексно наладить взаимодействие с потребителями на всех уровнях — и с бизнес-заказчиками, и с пользователями. 

Буду рад услышать ваши комментарии, коллеги!

CleverKPI Разработка сбалансированной системы KPI:
 

Интерактивный мастер-класс на основе собственных методик и современной практики.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Alexander Zhilinsky

    Артем, а почему вы думаете, что один заказчик будет согласен с приоритетами изменений другого заказчика?

    ps. офк особенно в тот момент, когда «чужие корявые» приоритеты воздействуют на поток «своих родных» изменений : D

      1. Alexander Zhilinsky

        >"мы получаем от потребителей согласование приоритетов изменений;"

        Если допустить, что потребитель не один, то вроде логично что я должен согласовывать приоритет (очередность реализации) не только относительно своих изменений ?

      1. Alexander Zhilinsky

        Ну чтобы добавить конструктива, выскажу свое мнение — приоритизация изменений в классическом ее понимании работает плохо. Основываюсь на оценке бизнес-заказчиков.

        Исключением будут только зарегулированные организации, где бизнес-заказчики соответствуют окружению.

        Системная причина — в непонимании, что живая система забивает требованиями весь имеющийся ресурс, всегда без исключений. Поэтому первая задача — научить догориваться о приоритетах заказчиков (потребителей у вас по тексту) между собой, а не с ИТ.

        Ну и плюс классические практики устаревают и не справляются с потоком изменений динамичных систем, которых требует бизнес или внешнее окружение.

        Я за последние пять лет не видел ни одного бизнес-заказчика, который сказал бы «ВАУ, у нас просто супер-система внедрения изменений ИТ» )

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ОКТ
16
Учебный курс:
Основы ITIL® 4 (очно) 
ОКТ
16
Учебный курс:
Основы ITIL® 4 (очно)