Реструктуризация? Спасибо, не надо!

В последнее время в погоне за модным трендом на трансформацию и цифровизацию многие компании затевают масштабные перестройки своих организационных структур. Стоит ли это делать? Даст ли это ожидаемый результат?

Роб Ингланд, известный многим как IT Skeptic, считает, что подобные преобразования:

  • не работают;
  • разрушают уже сложившиеся команды;
  • подрывают моральный дух, сеют смятение в коллективе;
  • превращают один набор функциональных колодцев в другой.

По его мнению, реструктуризация — одна из худших дисфункций при трансформации.

Работа представляет собой сложную систему. Это многокомпонентный коктейль из установок, убеждений, стилей поведения, настроений, точек зрения, индивидуальных личностных особенностей... Это сеть, обладающая энергией и активностью, без чётких входов и выходов. Вы понятия не имеете, как это изменить. И никто не знает. Хватит думать, будто кто-то знает, какой должна быть оптимальная организационная структура до того, как попробует её применить на практике. Ошибочно считать, что уже существует кем-то придуманная лучше выстроенная структура. Это — цена сложности. Всё, что можно сделать — пошагово экспериментировать. Организационная структура не должна быть навязанной, она должна возникнуть естественным образом.

Культура является неотъемлемым свойством сложной системы организации труда, и это выход, а не вход. Измените отношение и поведение, тогда это станет культурой. Более того, мы не можем изменить культуру. Само сообщество должно захотеть измениться, и измениться. Мы можем только менять условия, находящиеся под нашим контролем, и наблюдать, на что это повлияет. Эффект непредсказуем. Поэтому двигаться нужно небольшими шажками.

Бывает, что целью проводимой реструктуризации провозглашается «стать более гибкими», а реализуется, по иронии судьбы, методом «большого взрыва». Преобразования в таком стиле — это очень «высокие ставки». Гибкость ведь заключается в том, чтобы делать «малые ставки» с минимальным радиусом возможных повреждений. А организационные преобразования к таким не относятся. И если вы действительно гибки, то вы никогда не пойдёте на масштабную реструктуризацию.

Конечно, иногда этот метод срабатывает, «большой взрыв» и «высокие ставки» приносят положительные результаты. Раз в год и палка стреляет. Однако, удачные исключения лишь подтверждают правило. Организационные преобразования — это определённого рода насилие, они совершаются против воли людей. Они имеют всевозможные токсичные культурные последствия. В этом заключается основное возражение Роба против того, как осуществляются организационные преобразования. Каковы среднесрочные последствия для чувства психологической безопасности, доверия к менеджменту и реальных долгосрочных изменений, когда реорганизация процессов и реструктуризация разрабатываются за закрытыми дверьми, а затем вводятся в действие приказом по компании?

Организационная структура должна формироваться на основе потребностей сотрудников, а не быть навязанной им сверху. Это должно происходить гибко: анализ, корректировка, совершенствование. Двигаться нужно короткими циклами: шаг-изменение-проверка-анализ.

Вы не можете заставить работников интеллектуального труда  что-либо сделать. Вы не можете заставить их поверить во что-то или просто действовать по-другому. Вы можете принудить к этому рабов, работников физического труда и офисных сотрудников, поскольку видите результаты их работы. Тейлоризм. Работники умственного труда работают совместно над невидимой работой. И они точно не изменятся в ближайшие недели или месяцы. Люди не машины, не «человеческие ресурсы», которые можно «проектировать» и «управлять». Остановитесь уже, будьте людьми.

Источник.

DevOps Основы DevOps

Популярный трёхдневный учебный курс
 

Проект Феникс — DevOps на практике

Полезная деловая игра для вашей команды
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Андрей Труфанов

    Вброс ради вброса. ITSceptic такой ITSceptic. Если очевидные организационные принципы постановки и контроля задач в форме организационных структур мешают созданию или существованию быстро развивающихся или инновационных команд (там где они, команды, нужны), то эти организационные структуры должны быть изменены. Изменены так, чтобы организация могла/была в состянии достичь тех целей, корорые она перед собой ставит: быстро развивать инновационные продукты (если она перед собой эти цели ставит, опять же).

    2
    2
    1. ЧтоВИмениМоём

      Пока вы просто втираете рекламный проспект, как всё клёво, попробуйте поучаствовать в парочке реструктуризация на стороне специалистов (а это все отделы, кроме управления персоналом, проектных офисов и топ менеджеров), которые находятся в зоне риска 🙂 Если человеку отрезать ногу он похудеет, а если голову, то он не только похудеет, но и перестанет есть 🙂

      На деле реструкторизация сводиться к сокращению численности персонала за счёт отправки на пенсии, просто увольнение, или выведения части подразделений на аутсорц (как обычно 50% на улицу, 50% в новосозданную сервисную компанию) и за счёт сокращения начисления зарплат получаем сокращения постоянных расходов, но плюсик получаем в короткострочной перспективе в долгосрочной плюсик исчезает и становиться минусиком, как ограничитель роста компании. (Если из одной компании мы вывели сотрудников на аутсорс в другую компанию, то первая компания получает временный плюс в прибыли, а вторая уходит в минус к прибыли, и суммарно выгода исчезает)

      Создаются новые отделы с псевдо специалистами по реструкторизации (их намного выше обычных специалистов зарплата, поэтому на первых парах надо сокращать народу больше, потом выясняется, что сократили из лишку, нужно делать новый набор специалистов, да это будет 20-30% от всех уволенных за время реструкторизации, но с уволенными в большинстве своём теряются знания, которые в большинстве своём не восполнимы за счёт потерь людей уходящих на пенсии или тех кто проработал 15-20 лет в компании, компания скорее выживит, но это не дополучение будущей прибыли, что является экономическим минусом, сокращение потенциального дохода, кроме этого теряется существенная и значительная выгода от краткосрочного сокращения кучи людей 🙂

      Кроме этого под эгидой реструктуризации, обязательно нужно ставить бизнес-процессы, покупать дорогостоящие ПО (для оптимизации/эффективности и т.п.), ну и ещё куча расходов...

      Если подумать, то можно ещё экономических минусов добавить, про социальный минус, о том что люди ходят в страхе и не знаю, что ожидать завтра от их работы, и нужны ли они вообще в этой компании, влияет не только на общую мотивацию, но и на экономическую выгоду для компании, т.к. эффективность и результативность сотрудников падает и поднимать ещё очень тяжело даже повышениям зарплаты.

      2
      1
      1. Alexander Zhilinsky

        Ну так вроде скептик как раз об этом и говорит?

        На самом деле сама оргструктура — это рудимент иерархического, закрытого типа управления, отсюда все проблемы системно

  2. Вячеслав Алпатов

    ну если вместо реальной «трансформации и цифровизации» устроить очередную «масштабную реструктуризацию» с комитетами по изменениям, проектными командами по PM book и PRINCE, приглашением внешних консультантов, многолетними планами и бюджетами, бледжеком и «прочим», то в общем не надо удивляться тому, что получится.

    Вряд ли гибкая и современная компания получиться из бюрократизированного мастодонта бюрократическими же методами

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ОКТ
16
Учебный курс:
Основы ITIL® 4 (очно) 
ОКТ
16
Учебный курс:
Основы ITIL® 4 (очно)