Гайд по Value Stream Mapping (VSM): выгоды, процедуры, ценность

Чтобы понять, что такое Картографирование потоков создания ценности, для начала нужно понять, что такое «поток создания ценности». Поток создания ценности – последовательность шагов, осуществление которых необходимо для того, чтобы предоставить продукт или услуги пользователям. Для того, чтобы предоставить пользователям услуги, которые они желают, каждая компания формирует собственный набор таких шагов. Картографирование потоков создания ценности позволяет лучше понимать, какие именно это шаги, где появляется дополнительная ценность, где нет, и, что самое важное, как можно улучшить этот общий процесс. Картографирование потоков создания ценности (Value stream mapping, VSM) предоставляет структурное визуальное описание ключевых шагов и связанных с этими шагами данных, которые остро необходимы для осмысленной оптимизации всего процесса, а не только одной его секции за счет других.

Приведем определение Картографирования потоков создания ценности с сайта iSixSigma.com:

Картографирование потоков создания ценности — это практика бережливого производства, используемая для документирования, анализа  улучшения потока информации или материалов, необходимых для производства продукта или услуги для потребителя.

Книга «Value Stream Mapping», написанная Карен Мартин (Karen Martin) и Майком Остерлингом (Mike Osterling), поясняет: «Карты потоков создания ценности предоставляют целостную картину того, как работа протекает по всей системе».

VSM может быть потрясающим инструментом для того, чтобы определить, как можно улучшить цепочки поставок, которые требуют комплексных процессов. Если ваши производственные процессы очень сложны, то VSM может использоваться для того, чтобы сформировать ясное представление и понимание целостного процесса, или сфокусироваться на отдельных шагах процесса, чтобы достичь определенных целей и результатов.

Важно отметить, что начальная и конечная точки вашего упражнения, известные как «стартовые и финишные столбы», могут зависеть от ваших целей и решаемых картографированием задач. Вы обнаружите, что одна компания может иметь несколько различающихся потоков создания ценности. Потоки создания ценности могут быть определены для каждого отдельного продукта и услуги любого типа. Тем не менее, в данном случае, чтобы стало понятнее, как применять эту практику в реальной жизни, мы сфокусируем наше внимание на том, как VSM применяется в разработке новых возможностей программного обеспечения. Под «продуктом» мы будем понимать новые возможности/функции программного обеспечения, разрабатываемые в ходе процесса.

В отличии от карт процессов или диаграмм, которые показывают только шаги непосредственно участвующие в процессе, VSM предоставляет значительно больше информации и использует существенно отличающийся более линейный формат. VSM предоставляет команде и ее лидерам возможность увидеть, где фактическая ценность добавляется в процесс, позволяя им принимать решения по оптимизации общей эффективности, связанной с разработкой и поставкой программного продукта или его новых функциональных возможностей, а не только управлять количеством шагов.

Рисунок 1

В качестве примера возьмём ипотечную компанию, разрабатывающую новое приложение. Её диаграмма процессов создания, изменения и развертывания приложения отражала работы на 64 различных серверах и еще десятки иных фактических шагов процесса. Тем не менее, эта диаграмма не показывала, что только отдельные шаги добавляли фактическую ценность. Именно это является сильной стороной VSM. VSM не только отражает ключевые шаги процесса, но и показывает, какие из них несут фактическую ценность для ипотечного приложения. Этот тип визуализации  может стать бесценным инструментом, позволяющим вести обоснованные обсуждения по качественному улучшению с командой и заинтересованными сторонами.

Термины, символы и их значения

Поскольку VSM отображает много информации, не нужно удивляться тому, что отдельные вещи и определения требуют пояснений. Несмотря на то, что мы объясним некоторые стандартизованные элементы VSM, знайте, что они могут быть модифицированы для достижения тех или иных целей.

Начнем с того, что каждая карта потока обычно состоит из трех секций. Для примера, Рисунок 1 иллюстрирует упрощенную карту процессов разработки программного обеспечения. Обратите внимание на три основные раскрашенные области. Эти области показывают Информационный поток (Information Flow), Продуктовый поток (Product Flow) и Лестницу временных интервалов (Time Ladder) или Лестницу длительностей поставки (Lead Time Ladder).

Разделы:

Информационный поток (Information Flow)

Эта область показывает обмен информацией и передачу данных в процессе производства. В этом упрощенном примере релиз-менеджер получает все запросы потребителей и передает только подтвержденные запросы в очередь разработки (Поставщик). В зависимости от целей картографирования, сбор информации и точки ее распространения, показанные, как SharePoint и Excel, могут иметь множество уровней детализации и множество интегрированных систем.

Продуктовый поток (Product Flow)

Эта область отражает шаги жизненного цикла разработки — от идей и концепта до поставки. Тем не менее, в зависимости от ваших целей, она может быть сфокусирована на отдельных областях процесса, делая ее настолько детальной или настолько общей, насколько это необходимо. Обычно в этой области отображают выполняемые задачи (голубые блоки) и их исполнителей сразу под задачей. Еще чуть ниже вы видите небольшие поля, которые показывают ключевую информацию об исполнении. Для упрощения примера, мы решили показать только пару показателей. C/T означает “Время цикла (Cycle Time)”, а S/T означает “Время подготовки (Set Up Time).” На практике, карты могут содержать любое число измерений и данных в этой области, отражающих ценную релевантную информацию. Желтые треугольники показывают очереди запросов, ожидающих на  каждом этапе процесса. Прерывистые стрелки между этапами называются «Стрелки Push (Push Arrows)». Они показывают направление, в котором продукт передается от одного этапа к другому, если не применяется вытягивание продукта.

Лестница временных интервалов (Time Ladder)

Лестница временных интервалов являет собой примитивное представление хронологии потока создания ценности. Верхняя часть ступеней отображает среднее время, которое продукт проводит в очереди на обработку на следующем этапе. Нижняя часть ступеней показывает среднее время, которое уходит на выполнение работы и время, когда ценность фактически добавляется к продукту на этом этапе.

Термины:

Время цикла, Cycle time (C/T)

Это средний интервал времени между завершением обработки текущего и последующих продуктов, проходящих через этот этап производства. В нашем сценарии разработки новых возможностей программного обеспечения, время цикла – это среднее время для разработки одной новой возможности/функции, которое проходит от развертывания одной возможности до развертывания следующей.

Время подготовки, Setup Time (S/T)

Это время, которое требуется для подготовки на этом этапе. В применении к разработке программного обеспечения, в зависимости от шага, это может быть время на понимание сути запрошенного, время на подготовку требуемых тестовых сред.

Аптайм, доступность, Uptime (%)

Информация о том, в течении какого интервала времени процессы или системы действительно активны или доступны. Для нашего сценария этот показатель может отражать доступность системы или доступность сотрудника.

Лид тайм, полное время обработки, Lead Time

Среднее значение длительности интервала времени, которое требуется на полное прохождение запроса через весь процесс разработки от концепта до поставки возможности/функциональности, от начального до финишного «столба»

Время такта, Takt Time

Часто используемое в VSM значение. Означает потенциальную длительность производства продукта, которая необходима, чтобы удовлетворить пользовательский спрос. Рисунок 2 показывает пример того, как вычисляется время такта и как оно используется.

Рисунок 2

Кайзен Блиц/Рывок, Kaizen Burst

Всплеск командной активности (3-5 дней), направленный на решение конкретных задач. В тех случаях, когда целью Картографирования является идентификация и планирование, целью блица является достижение фактического разрешения. Его можно использовать для решения проблем, которые не решаются так быстро, как планировалось изначально. Одним из примеров может быть обращение к большому количеству элементов в рабочей очереди, снижение его до более управляемого уровня или любое другое количество проблем. Его цель состоит в том, чтобы сосредоточить энергию и ресурсы команды на конкретной проблеме, процессе или деятельности, чтобы быстро устранить барьер, предотвратить потери или принять решение. Блиц Kaizen может быть важным компонентом управления производительностью потока, направленным на устранение барьеров и создание решений для значительного изменения уровня производительности.

Почему заниматься Картографированием потоков ценности полезно?

Бизнес становится более конкурентным с каждым днем. Чтобы идти в ногу с требованиями и ожиданиями клиентов, командам разработчиков приходится работать быстрее и быть более эффективными, чем когда-либо прежде. Однако не только команды разработчиков подвержены влиянию этих повышенных требований. Деятельность VSM может помочь определить и лучше координировать другие затронутые рабочие группы (в т.ч. эксплуатационные) и сегменты процессов, которые являются неотъемлемой частью общего процесса разработки.

Поскольку деятельность по картографированию потока создания ценности включает всех членов команды, одним из ключевых получаемых преимуществ, является понимание заказчика. Картографирование помогает определить, что именно запрашивает клиент, что для него является ценностью, что ему нужно, и как лучше всего добиться этого наиболее эффективными способами. Понимание качества с точки зрения заказчика имеет неоценимое значение для эффективности процесса и качества продукта.

Картографирование может быть чрезвычайно полезным для обеспечения единой точки зрения лидеров, заинтересованных сторон и членов команды. Это новое общее понимание позволяет им выйти из своих «бункеров» и обрести более целостное понимание всего процесса, их ролей в нем, их вклада в законченный продукт. Эта дополнительная перспектива помогает каждому из них видеть свой индивидуальный вклад как более значимый, ценный и важный в целостном процессе доставки продукта. Без нее члены команды часто не видят общую картину, искажают и / или сбрасывают со счетов ценность своей роли. Участие в деятельности VSM — это отличный способ для членов команды понять полезность или ценность своих ролей. Кроме прочего, это также имеет большое значение для улучшения индивидуального и командного духа.

Несмотря на то, что мы хотели бы верить, что каждый член команды следует предписанным процедурам, реальность, как правило, сильно отличается. Несмотря на то, что для определенных сегментов потока может существовать зрелый устойчивый процесс, часто эти процессы могут быть дополнительно изменены или упрощены отдельными лицами или группами. Эти процессы также могут сильно отличаться день ото дня в зависимости от того, кто выполняет работы, от настроения и рабочей нагрузки сотрудников, и от целого ряда других факторов. Без единого и целостного подхода полное согласование между командами и их членами на постоянной основе практически невозможно. Конечно, в предписанных процессах по-прежнему будут существовать девиации, но, по крайней мере, с учетом целостного представления о целостном общем процессе, конечный результат, вероятно, будет лучше соответствовать потребностям последующих этапов.

В результате, улучшенные процессы и общее понимание значительно уменьшат необходимость выслеживать и тушить «пожары» в процессе, позволят фокусироваться на их предотвращении. Сокращение числа «пожаров» существенно улучшает способности по планированию графиков и поставке продукции. Это связано с тем, что количество незапланированных трудовых и проектных ресурсов, потраченных на расследование проблем и их устранение, значительно сокращается.

Без целостного понимания, которое обеспечивает VSM, любые улучшения, внесенные в жизненный цикл, обычно приносят пользу только одному его сегменту, зачастую, за счет другого. Упрощенный пример показывает, что, если вы просто ускорите процесс разработки, то это увеличит отставание тестирования, а также приведет к большему количеству дефектов, которые могут попасть в продуктивную среду.

VSM также является наиболее эффективным способом записи текущего положения вещей в производстве. При внесении изменений в цикл разработки наилучшим способом будет фиксация среза текущего состояния (baseline) для будущего сравнения. Это позволяет легко сравнивать данные о производительности потока до и после, чтобы определить, оказали ли внесенные изменения ожидаемое влияние.

Кто получает выгоду от использования VSM?

Упражнение по картографированию потока создания ценности может использоваться для достижения различных целей. Например, оно может решать тактические задачи при применении на уровне практиков / специалистов. С другой стороны, оно может формировать стратегическое понимание высокого уровня, когда VSM применяется руководством.

При создании карты важно с самого начала знать, каковы ваши основные цели и кто должен присутствовать на сеансах картографирования, чтобы достичь желаемого результата. Если цель заключается в стратегических изменениях, сеанс должен включать людей с надлежащими полномочиями, которые могут непосредственно влиять на поток и вносить в  него необходимые стратегические изменения. Точно также, если ваша цель более приземленная, вам понадобятся соответствующие члены команды, которые могут выполнять эти типы тактических изменений.

Несмотря на ряд преимуществ, которые будут восприняты членами команды, заинтересованными сторонами, руководителями и даже акционерами, реальную выгоду от VSM получает конечный потребитель. Он получит более качественный продукт, который будет доставлен быстрее и будет лучше отвечать его потребностям и ожиданиям.

История Value Stream Mapping

В последние годы популярность VSM растет, и многие до сих пор считают этот инструмент относительно новым средством повышения эффективности бизнеса. Несмотря на это ощущение новизны, VSM, как инструмент, существует уже довольно давно и был неоднократно усовершенствован.

Истоки картографирования потоков создания ценности можно проследить более, чем на 30 лет назад, к методике визуального картографирования, используемой в Toyota Motor Corporation. Тогда он был известен, как «поток информации и материалов». Это произошло из-за того, что фокус компании Toyota сместился на то, чтобы достичь эффективности через лучшее понимание материальных и информационных потоков в организации. Популярность этой техники в последующем возросла, так как американские компании наблюдали и изучали причины эффективности Toyota.

Термин «поток создания ценности» впервые появился в книге «Машина, которая изменила мир (The Machine that Changed the World)» (1990), написанной Джеймсом Уомаком (James Womack), Дэниелом Джонсом (Daniel Jones), Дэниелом Роосом (Daniel Roos). Затем термин был популяризирован другой книгой «Бережливое мышление (Lean Thinking)» (1996), автором которой также были Джеёмс Уомак и Дениэл Джонсон. Эти книги, по сути, положили начало Бережливому движению. Они определили поток создания ценности, как «последовательность действий, которые организация обязуется выполнить по запросу клиента».

По мере того, как развивалось движение «Бережливое производство», с ним развивалась и техника картографирования. Она продолжала развиваться и стала тем, что мы теперь знаем как картографирование потоков создания ценности, стала гораздо более применимой и полезной для предприятий и потоков создания ценности всех типов.

Как описать свой первый поток разработки программного обеспечения?

Ключевые шаги для создания VSM в вашей организации.

  1. Определитесь с фокусом — это, пожалуй, самый важный шаг всего упражнения с VSM. Начните с четкого определения задачи, которую необходимо решить, целью, на которую будет направлена карта. Четко понимая цель, определитесь с фокусом, областью и процессом для отображения. Типичными целями для потоков создания ценности в разработке программного обеспечения могут быть увеличенная скорость, улучшенное качество, улучшенное управление, соответствие (compliance), эффективность. Кроме того, определите свои «столбы», начальную и конечную точки вашего упражнения по картографированию. Например, отправной точкой будет создание запроса клиентом или вы начнете с уже утвержденного запроса? Это может показаться несколько тривиальным, но оно будет иметь значение при выборе команды VSM и обсуждаемых деталей. Вы закончите при доставке продукта в продуктивную среду или при получении подписи клиента на акте приемки перед эксплуатацией? Это вещи, которые должны быть определены заранее, до встречи команды VSM. Причина этого объясняется на следующем шаге. Помните, что карта потока создания ценности не является блок-схемой процесса. Поэтому нет необходимости отображать каждый возможный приток или отток процесса. Поддерживая фокус на заранее определенных целях и ограничениях, деятельность по картографированию, скорее всего, будет оставаться на правильном пути. Еще одна вещь, которую нужно иметь в виду, заключается в том, что картографирование потока создания ценности не привязано к конкретной методологии. Метод будет одинаково хорошо работать с водопадом, Agile, DevOps, CI / CD, гибридами или чем-то еще. VSM также можно использовать как инструмент, помогающий при переходе от одной из этих методологий к другой.
  2. Выбор команды для VSM. Вам нужно убедиться, что для выполнения задач по картографированию потока создания ценности собрана соответствующая цели команда. В команду должны входить те люди, которые могут напрямую вносить изменения в поток. Например, вы захотите избежать ситуации, когда ваша команда состоит только из разработчиков и тестировщиков, если понятно, что необходимы изменения, требующие поддержки со стороны эксплуатации, или если определенные изменения носят организационный характер и требуют участия высшего руководства. Точно также вы не захотите, чтобы группа старшего руководства участвовала в этом упражнении, если цель состоит в улучшении тактических процессов низкого уровня. При выборе команды важно не делать команду по составлению карт слишком большой. Группа из 6-10 человек — хорошая цель. Отталкиваясь от нашего примера разработки программного обеспечения, группа картографирования может состоять из владельца продукта, мастера разработки, инженера конвейера, архитектора, менеджера по разработке, менеджера по тестированию, менеджера тестовых сред и менеджера по выпуску.
  3. Go to Gemba (Пройдите процесс). «Гемба» — это японский термин, означающий «фактическое место». «Перейти к Гембе» значит идти к месту, где выполняется работа. Посетите клиента, где используется программное обеспечение, и поймите, почему им нужны запрашиваемые функции. Посетите менеджера релизов, разработчиков, тестировщиков, менеджеров тестовой среды и т.д. Посмотрите, что они делают, как они это делают, понимают их процесс, что для них работает, а что нет. Делая это, вы получите гораздо более целостное видение процесса. Важно делать это с помощью мышления «от клиента» — какую пользу получает клиент от каждого шага в процессе. Картографирование  потока создания ценности никогда не должно производиться из-за стола, без информации «с полей». Не поддавайтесь желанию внести изменения прежде, чем вы поймете весь поток создания ценности. Эта ошибка является ключевым фактором появления неоптимизированных процессов в одной области за счет другой. В зависимости от команды и процесса рекомендацию «Идите к Гембе» может быть очень полезно осуществить вместе со всей командой VSM. Это поможет всем иметь одинаковую перспективу и понимание. В идеале, сессия картографирования должна осуществляться неподалеку от места, где и производится весь процесс, чтобы иметь возможность провести дополнительные наблюдения. Это пригодится, когда люди встретятся и зададут друг другу дополнительные вопросы, которые могут потребовать дополнительных посещений одного или нескольких этапов процесса.
  4. Определите начальный поток создания ценности. Начните с элементарного VSM, чтобы дать своей команде отправную точку. Это поможет начать работу, когда вы впервые встретитесь. Главное здесь — обрисовать только основы процесса. Затем вместе с командой добавьте дополнительные детали. Делая это, вы не нагружаете команду работой по обнаружению очевидного. Это также дает первую грубую иллюстрацию того, как поток выглядит и работает, что позволяет быстро продвинуться к более качественным обсуждениям.
  5. Групповое картографирование. Картография потока создания ценности — это деятельность, которую должна делать вся команда. Каждый из членов команды является экспертом в своих компетенциях и сегментах процесса. Командный подход обеспечивает различные точки зрения на необходимые изменения и способы их наилучшей реализации. Изменения, сделанные в отрыве от членов вашей команды VSM, почти всегда приводят к ошибочным попыткам, которые приносят в основном потери. Работа по составлению карт — это совместная дискуссия по разработке VSM. В зависимости от отображаемого процесса, это действие может занять от нескольких часов до нескольких дней. Каждый из членов команды должен быть подготовлен, или иметь возможность быстрого доступа к данным, необходимым для заполнения соответствующих сегментов VSM.
  6. Разработайте карту потока создания ценности в его текущем состоянии. Начните со стартового опорного VSM (шаг 4), добавьте дополнительные процессы и соответствующие им данные, включая текущее время цикла, время полного прохождения потока, время доступности, время такта, SLA и т.д. Сделайте это для всех этапов в между стартовыми и финишными «столбами». Зафиксируйте соответствующие значения в том виде, в каком они есть в настоящее время, а не в том виде, в котором они должны быть. Получившаяся карта будет называться вашим «текущим состоянием» VSM. Такая версия текущего состояния будет очень важна, как база для улучшения и сравнения. Из этого текущего состояния команда картографирования сможет лучше понять весь процесс. Это позволяет команде продуктивно обсуждать варианты «что, если» и предлагать лучшие решения. Текущее состояние VSM также пригодится в будущем, после внесения вами изменений. Это позволит вам сравнить процесс и показатели его производительности до и после преобразования, чтобы узнать, оказали ли изменения желаемое влияние.
  7. Разработайте карту потока создания ценности для целевого состояния. После завершения VSM текущего состояния команде потребуется разработать VSM для целевого состояния. Целевое состояние представляет собой четкое описание состояния, в котором вы хотите оказаться. Цели трансформации могут быть выражены в скорости доставки, ориентированных на качество метриках, соответствии или любой комбинации этих и других. На этом шаге важно определить единое понимание цели для дальнейшей командной работы.

Цель картографирования потока создания ценности — предоставить инструмент, который поможет трансформировать процесс из состояния «что на самом деле происходит» в состояние «что должно происходить».


После того, как VSM целевого состояния будет описана, вы создадите VSM будущего состояния, которые будут использоваться в качестве ступеней для достижения конечного целевого состояния, станет гораздо проще. Имейте в виду, что целевое состояние не является чем-то неизменным. Оно может развиваться со временем и вполне может быть, как принципиально пересмотрено, чтобы отразить новые потребности, так и итеративно обновлено по мере необходимости.

  1. Разработайте карту потока создания ценности будущего состояния. Используя текущее состояние VSM, определите области, которые являются горячими точками, узкими местами, точках, где появляются задержки, отразите сильные и слабые стороны потока. Проведя такой анализ, а также обладая VSM целевого состояния, показывающего, на что мы нацелены, в конечном итоге, команда может начать работать над целостными улучшениями процесса. По мере того, как улучшения будут определены и запланированы, команде VSM потребуется разработать план внедрения. Эти улучшения часто требуют поэтапного подхода для внесения необходимых изменений для достижения целевого состояния. Для этого необходимо создать VSM будущего состояния для каждого состояния плана внедрения, который обычно включает 30, 60, 90-дневное представление. Карта должна отражать ожидаемые данные, время, объем и т. Д. Это позволяет вам проверять свои предположения на каждом этапе плана внедрения, чтобы убедиться в том, что изменения оказывают желаемое влияние и перемещают производительность потока создания ценности в правильном направлении. Этот подход позволяет команде VSM вносить коррективы по мере необходимости, чтобы поддерживать движение к желаемым целям производительности будущего состояния.

Работа с «Что, если (What-if)» сценариями

Есть множество способов определить и обработать проблемы с вашим потоком создания ценности. Многие эксперты Lean начнут с текущих данных о состоянии и будут искать горячие точки, узкие места или проблемы, которые можно легко решить. Этот метод, как правило, позволяет добиться определенных быстрых побед и соответственно расставляет приоритеты в процессе.

Другие начнут с конца. Например, начиная с целевого состояния, если они знают, что им нужно иметь время такта ниже определенного порога, они начнут с этого и продолжат свой путь назад от целевого состояния к текущему, сжимая процесс до тех пор, пока не достигнут своей цели.

Взглянув на пример текущего состояния VSM, показанный ниже на рисунке 3, мы увидим, что есть ряд горячих точек, с которыми можно поработать вместе с командой VSM, чтобы внести улучшения. Приведем несколько примеров:

Рисунок 3

Пример № 1: Обратите внимание, что в разделе «Информационный поток» группы по разработке и разработке U/I используют SharePoint, а Excel — группы тестирования и сборки.


Возможное решение: После обсуждения группа VSM решает, что унифицированное решение для обмена информацией увеличит скорость перехода продукта от одной команды к другой и повысит наглядность «конвейера» производства продукта. Обратите внимание, что изолированные информационные «бункеры» (не интегрированные средства хранения и обработки информации), подобные показанным здесь, могут вызывать неэффективность процесса, способствовать образованию узких мест, вносить вклад в плохую коммуникацию между группами и специалистами.


Пример №2. В разделе «Лестница временных интервалов» мы видим, что каждый запрос на добавление новой функций в программное обеспечение будет обрабатываться в среднем три дня, прежде чем он будет обработан командой разработчиков U/I. Это уже создало отставание для 18 запросов, которые готовы и ожидают работы. Это было бы отличным местом для начала обсуждений по улучшению процесса с командой VSM.


Возможное решение: группа VSM решает, что может временно переназначить одного из членов своей команды, чтобы помочь преодолеть накопленное трехдневное отставание, чтобы помочь наверстать упущенное. Это временное назначение может быть применено повторно, по мере необходимости, если кто-то из команды U/I не выходит на работу.


Пример № 3: В разделе «Продуктовый поток» мы видим, что группа тестирования в среднем затрачивает в 45 минут на подготовку к тестированию для каждой тестируемой функции и имеет отставание в 12 функций, которые необходимо протестировать. В ходе обсуждения команды VSM выясняется, что это вызвано необходимостью ручного переконфигурирования тестовой среды каждый раз.


Возможное решение: группа VSM обсуждает это и решает, что автоматизированное решение для управления средами тестирования решит эту проблему, а также поможет сократить двухдневное отставание, показанное во временном интервале между командой разработчиков и группой тестирования.


Наконец, команда VSM разрабатывает VSM будущего состояния, показанный на рисунке 4, и определяет, что путем реализации этих трех изменений время выполнения производства сокращается с 12,5 до 8 дней, что находится в пределах желаемого диапазона.

Рисунок 4

Измерение результатов

Эффективность может быть измерена с помощью широкого спектра метрик в зависимости от организации и уровня отслеживаемой детализации. Однако, когда что-либо отслеживается, всегда важно иметь установленную базовое состояние, которое показывает вашу отправную точку. Например, если исходный VSM был создан в январе, а теперь, в апреле, все изменения были внесены в процесс и работают без сбоев, сравнение вашей исходной карты текущего состояния за январь с обновленной картой текущего состояния за апрель позволит вам сравнить данные о производительности. Карта (и наличие на ней измерений) обеспечивает всеобъемлющее представление не только о том, как изменения повлияли на измененную область, но и на весь процесс.

Непрерывное совершенствование

Опираясь на приведенный выше пример, мы можем определить, что новые изменения повысят общую производительность процесса на 36%. Однако, поскольку отрасль очень конкурентна, то мы быстро решили, что нам необходимо продолжать усилия по повышению производительности процессов жизненного цикла разработки. Сопоставление потоков создания ценности является отличным способом по внесению изменения и улучшений в процесс, не вызывая деградацию отдельных его сегментов.

В зависимости от организации, процесс картографирования  потока создания ценности должен проводиться так часто, как это необходимо для каждого из производственных процессов. Если ваш поток создания ценности проекта использует методологию водопада, это может быть пару раз в год. Но если вы используете Agile методологию, это может быть ежемесячно. Его также можно использовать для изучения небольших сегментов процесса, что позволяет глубже погрузиться в предметную специфику. Используя приведенный выше пример, мы могли бы провести сессию картографирования со всеми инженерами по тестированию, чтобы сосредоточиться конкретно на процессе тестирования или сделать то же самое с командой разработчиков или c командой U/I.

Рисунок 5

Цель состоит в том, чтобы постоянно совершенствовать процесс, используя сначала стратегию, а затем тактику. Цикл непрерывного улучшения CI / CD (рис. 5) является отличным примером того, как должно выглядеть это постоянное улучшение. Эти улучшения могут принимать различные формы, такие как изменения в процедурах, включение автоматизации, добавление новых инструментов, увеличение числа сотрудников и т.д. Важно отметить, что не все улучшения связаны с временными характеристиками или эффективностью процесса. Некоторые выявленные улучшения могут быть сосредоточены на улучшении морального духа команды, объединении команды, обучении, улучшении группового фокуса или прозрачности рабочего процесса и коммуникаций.

Визуалиация

Сохранение конкурентоспособности в бизнесе требует последовательного улучшения процессов и их мониторинга. Недостаточно получать обновленные показатели производительности только в тот момент, когда команда VSM собирается вместе. Показатели необходимо отслеживать регулярно, некоторые даже ежедневно или ежечасно. Как эти цифры отслеживаются в реальном мире? Большинство организаций создают отчет или серию отчетов, которые показывают интересующие их данные. Панели мониторинга и дашборды также являются отличным способом отображения текущих показателей. Пример, показанный на рисунке 6, является примером информационной панели Lean Teams USA.

Рисунок 6

Существует множество инструментов, которые можно использовать для отслеживания и составления отчетов о состоянии потока создания ценности на протяжении всего отображенного процесса. Некоторые даже предоставят поддержку для других функций управления жизненным циклом разработки. При рассмотрении процесса разработки в масштабах большого предприятия, отдельные решения для управления потоками создания ценности могут отслеживать множество показателей и предоставлять подробные отчеты и аналитику по всему процессу разработки от концепции до поставки. Такая панель инструментов может быть мощным инструментом для отображения данных текущего состояния потока практически в реальном времени. Панель дает зрителю возможность легко анализировать и выявлять конкретные проблемы и узкие места.

Какой бы инструмент вы ни использовали для отслеживания текущих показателей состояния, вам необходимо убедиться, что он доступен всем этим командам и членам команды, чтобы он предоставлял целостную перспективу для каждой участвующей в потоке команды, являлся значимой частью потока создания ценности.

В конце концов, цель состоит в том, чтобы развить корпоративную культуру, которая обеспечивает наилучший продукт для удовлетворения или превышения потребностей и ожиданий клиентов. В конечном итоге это достигается путем постоянного улучшения потоков создания ценности. По мере того, как меняются потребности и ожидания наших клиентов, наши потоки создания ценности также должны изменяться и постоянно развиваться.

Материал разработан компанией Plutora

CleverKPI Разработка сбалансированной системы KPI:
 

Интерактивный мастер-класс на основе собственных методик и современной практики.
 

Узнайте больше!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ДЕК
16
Учебный курс:
ITIL® 4 Managing Professional Transition 
ДЕК
23
Учебный курс:
ITIL® 4 Foundation (очно)