Change enablers

Изменения во внутрених  взаимодействиях организационных структур, согласно Kurt Zadek Lewin, проходят через три стадии: «размораживание», «трансформация», «заморозка».

С одной стороны, прохождение через каждую из этих стадий вносит свой вклад в возможности организации осуществить преобразование с выгодой для целей, которые эта организация преследует.

С другой стороны, активности, которые придется осуществлять в ходе преобразования и отдельных его этапов, требуют разного набора навыков от людей, в чьей ответствености будет находиться, соответственно, вся транформация целиком или отдельные её этапы.

Персоналии, отвечающие за успешное проведения преобразования, будут вашими «change enablers». 

Автор просит прощения у аудитории за скудность лексикона, которая не позволила без потери смысла найти лучшие переводы названия роли, которой озаглавлена заметка, лучше, чем редкие в деловой переписке «сподвижник» или «пособник». Может быть, вам удастся предложить лучший вариант перевода.

Рассмотрим отдельные стадии преобразования и дадим оценки значимости тех или иных качеств и экспертизы для каждой из них.

Разморозка

Можно с уверенностью сказать, что ни одна современная организация не находится в статическом состоянии, так, чтобы можно было говорить об этом этапе, как об обособленном этапе, имеющем строго определенное начало и завершение. Скорее можно говорить, что в организации перманентно возникают (и угасают) «расплавленные очаги», которые испытывают потребность в осуществлении преобразований, но их локализованность или иные причины естественным образом затрудняют расширение размороженной области.

Задачи, которые стоят перед людьми, движущимися к изменению (и движущими изменение), можно сформулировать так:

  1. Не дать угаснуть огню запроса на изменение, разогревающему расплавленную область, надежно обеспечив его «топливом»
    • сформулировать суть требующегося изменения перечислить то, как оно будет решать задачи стоящие перед организацией;
    • обеспечить наличие рациональных обоснований его необходимости, анализ сценариев успеха, неуспеха, бездействия, вариантов реализации преобразования;
    • декларировать и подтверждать действиями и личной инициативой способность по осуществлению преобразования до его ценностного завершения.
  2. Расширить расплавленную область настолько, чтобы возникшая гибкость среды позволяла говорить о возможности осуществления преобразования системным образом, о возможности проведения экспериментов:
    • Формирование кристальной ясности о необходимости преобразования у людей, принимающих решения об инвестициях.
    • Донести до людей, которых преобразование напрямую затронет, все его положительные и отрицательные последствия.  Даже при наличии негативных последствий, их проактивное донесение позволит зафиксировать обратную связь по возможностям их купирования, дать затронутым время сдвинуться с психологических позиций отрицания и гнева в сторону торга и последующего принятия.

Какими характеристиками и способностями должен обладать тот, кто поднимет и понесет флаг?

  • Предпринимательский талант: способность не только видеть и формулировать ценность, но и видеть пути и решения, которые приведут к ее достижению.
  • Финансовая грамотность: способность формулировать идеи и демонстрировать последствия решений и альтернатив на финансовом языке (для коммерческих организаций).
  • Коммуникационные способности: способность инициативного продвижения к цели, преодолевая пассивное сопротивление неосведомленных и активное сопротивление незаинтересованных.
  • Лидерство: способность объединить заинтересованных сотрудников и сторонников изменения дав им уверенность в успехе: через декларацию собственной персональной ответственности и приверженности инициативе; через активное инициативное и конструктивное участие;  через донесение до сторонников информации об успехах, открывающихся персональных возможностях проявить себя, о коллективных перспективах; через информирование о степени поддержки и имеющихся ресурсах.

Для масштабных преобразований наилучшим флагманом будет выступать общее руководство компании. Но это решение имеет очевидный недостаток: этим путем можно двигаться только в случае преобразований, условно, «тектонического» масштаба.

Способность поднять или принять флаг, нести его к победе, должна присутствовать не только на высшем уровне руководства. Умение передать этот флаг, сформировать команду, которая позволит делегировать, не разрушая организацию, тоже чрезвычайно значимо.

Трансформация

Началом этапа трансформации можно называть момент, когда в организации принимаются одно или несколько решений о инвестировании в проведение преобразования.

Задачами менеджмента, флагмана трансформации, на этой стадии будут:

  1. Поддержание температуры «расплавленного пятна» на уровне, которое позволит сохранить требуемую гибкость и готовность к изменениям. Так, чтобы отдельные области не возвращались в состояние неконструктивности и не становились якорями трансформации всей организации. Целевая работа с областями, которые по тем или иным причинам выпадают из общего потока преобразования.
  2. Системное осуществление преобразований, ведущих организацию к целевому состоянию: внедрение практик, процессов, инструментов, перераспределение ролей и ответственности за результаты и за наличие ресурсов, изменение взаимоотношений с подрядчиками и поставщиками, выведение из эксплуатации устаревших конструкций управления и связанных с ними артефактов. Обеспечение начальной стабильности создаваемой структуры.
  3. Измерение текущей позиции организации и ее отличий от целевого состояния. Валидация релевантности целевых характеристик организации.
  4. Личное участие в трансформации системы управления организацией с учетом происходящих изменений.

Заметно, что способности, требуемые на этой стадии будут значительно отличаться от способностей, которые были критически важны на предыдущей стадии:

  • Системный подход, управление архитектурой: способности видеть стоящие перед преобразованием задачи и способы их решения как в общем, так и в частных разрезах. Целостное и всесторонное видение является обязательным требованием для достижения целевого состояния, т.к. никакое преобразование нельзя успешно осуществить полностью ингорируя хотя бы один из аспектов его реализации: людей и их взаимоотношения, технологии и инструменты, взаимоотношения с партнерами, трансформацию системы управления.
  • Способность к анализу и синтезу: возможность анализировать текущее состояние, объективно оценивать факторы влияния и различия состояний, создавать на основе полученного знания новые гипотезы и решения является ключевой деятельностью этой стадии.
  • Навыки менеджемента: без навыков координации деятельности множества непрерывно взаимодействующих и трансформирующихся участников, групп, подразделений, персон, организаций достичь целевого результата (или даже осознать, является ли вся эта деятельность направленной) будет трудно. Переплетение спобностей по планированию работ, формированию налаженной взаимокоординации участников, эскалации критических рисков, обеспечению ресурсов и поставок — это любовь руководителя проектов.
  • Персональная готовность принять преобразование: система менеджмента организации меняется синхронно, или даже опережает, преобразование самой организации. Лидер преобразования в целом, или в отдельной его области, не может не принимать свою будущую роль (или ее отсутствие) в неизбежно наступающей реальности.
  • Управление культурой:  преобразования, особенно масштабные, являются областями повышенного риска, неопреденности, невыявленных возможностей. Создание культуры, поддерживающей иницативы и эксперименты, способствующей разнообразию взглядов и оценок принимаемых решений, награждающей за проявление лидерства и инициативы, может стать опорой для коллективного принятия трансформации компанией, добиться лучших показателей, как локально, так и в части глобальных характеристик и результатов.

Заморозка

На этой стадии организация, согласно Курту Левину, должна заморозить, зафиксировать новое состояние и обеспечить получение долгосрочной ценности от него, например в форме возврата инвестиций из-за повышения эффективности.

Беспощадное время под сегодняшним солнцем заставляет компании не столько переходить из одного состояния в другое, сколько принципиально изменять собственную пластичность, чтобы переживать множество разноплановых непрерывно идущих и накладывающихся друг на друга преобразований.

Тем не менее, в отдельных областях организациям выгодны внутренние стабилизирующие силы, которые позволяют измерять результативность и эффективность деятельности, фиксировать уровень создаваемой ценности в некоторый момент времени.

Навыки важные на этапе стабилизации:

  • Управление производственными процессами: применение процессного подхода к управлению операционными процессами, школа бережливого производства, применение SixSigma, позволяют в определенной степени говорить об управляемом характере операционной деятельности, оценивать степень ее направленности на цели организации. 
  • Навык работы в условиях операционной и коммуникационной прозрачности: операционные и стабилизирующие процессы являются кладезем знаний о фактической производительности организации, т.к. являются местом, где она фактически осуществляется. По этой причине, знания о качестве исполнения процессов (пропускная способность, дефекты) являются информацией доступной достаточно широкому кругу заинтересованных лиц. Готовность стабилизирующих сил делиться этой информацией и, более того, способствовать осуществлению трансформирующих эти силы инициатив является важной способностью менеджмента.
  • Операционное лидерство: способность обозначить цели и задачи эксплуатационных/операционных подразделений в программе и в назначении преобразования, способность обеспечить достижение поставленных целей через проактивное формирование конструктивного и неразрушающего подхода к их достижению. Способность обеспечить стабилизирующие силы уверенностью в успехе и полезности инициативы как для всех ее участников, так и для компании в целом через непрерывную совместную работу с лидером и силами «разморозки» (см. способность Лидерство, стадии Разморозка выше). 

Ответственность за все

Если сделать выводы из наблюдений, связанных с отдельными стадиями Курта Левина, можно однозначно сказать, что в больших компаниях (например, от 500 сотрудников) для успешного проведения изменений масштабных изменений любого лидерства одной персоны будет не достаточно, пусть даже это CEO компании.

Преобразование должно быть поддержано командой, штабом, Д.Р.У.Г.ом, С.Е.Р.Д.Ц.Е.м или любой иной коллективной конструкцией, роль и назначение которой будет состоять в достижении стоящих перед организацией целей через успешное проведение преобразования.

Эта, потенциально временная, инициативная банда будет осуществлять всестороннюю и системную поддержку и координацию преобразования. Нести флаг лидерства на протяжении всей инициативы, перед лицом всей компании и ее руководством.

Если такая группа уже есть в вашей компании, то пожелайте им успехов в их нелегком труде.

DevOps Основы DevOps

Популярный трёхдневный учебный курс
 

Проект Феникс — DevOps на практике

Полезная деловая игра для вашей команды
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. AlexanderK

    [отвлечённо] Почему же за знаниями хочется идти именно в Cleverics? 🙂 Потому что научно рассматривается каждый аспект около-ITSM-Agile-Change-DevOps-etc. Больше статей по групповой динамике и связанным темам, пожалуйста.

    Андрей, спасибо за статью!

  2. Имя

    «Автор просит прощения у аудитории за скудность лексикона, которая не позволила без потери смысла найти лучшие переводы названия роли, которой озаглавлена заметка, лучше, чем редкие в деловой переписке «сподвижник» или «пособник». Может быть, вам удастся предложить лучший вариант перевода.»

    Не лучший, но более понятный по смыслу деятельности этих «сподвижников-пособников» — агенты изменений. Хотя в английском есть отдельный термин — change agent

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АПР
13
Учебный курс:
ITIL® 4 Foundation